Lorsque le projet du Nuage de talents a été lancé, la montée de l’ère numérique était un important sujet de discussion et l’incidence économique d’entreprises comme Uber et Airbnb commençait à peine à être compris. En 2017, on a estimé que le « travail à la demande » ou le travail axé sur des projets représentait de 20 à 25 % des possibilités d’emploi au Canada et constituait le type d’emploi dont la croissance était la plus rapide. La « révolution des plateformes » était en cours, mais sa trajectoire était incertaine. En quoi la révolution de la plateforme allait-elle changer la façon de faire des affaires et, par le fait même, la nature du travail? Est-ce que l’économie à la demande continuerait de croître jusqu’à ce que la majorité des emplois soient liés à des projets ou à des microcontrats, ou est-ce qu’elle atteindrait un plafond et se stabiliserait… ou était-ce simplement une mode économique passagère?
Parallèlement à cela, il y avait (et il y a toujours) une dépendance mondiale croissante à l’égard de la technologie pour accomplir un plus large éventail de tâches, y compris celles dans des industries qui n’avaient pas été touchées auparavant. À l’échelle mondiale, cela a donné lieu à une concurrence féroce envers les personnes possédant les compétences nécessaires pour faire progresser les organisations à l’ère numérique. À cela s’ajoutaient des prévisions sur les changements démographiques du marché du travail, et un mouvement social croissant vers une plus grande inclusion et diversité, représentés dans toutes les organisations et dans les postes d’autorité.
Pour de nombreuses organisations, leurs modèles de ressources humaines ont été conçus à une époque antérieure. Le gouvernement du Canada ne fait pas exception.
Bon nombre des lois fondamentales régissant les ressources humaines du gouvernement datent des années 1980 et une grande partie de la politique est fondée sur des décisions prises dans les années 1990. Pour mettre cette période en perspective, de nombreux ministères du gouvernement du Canada étaient encore en train de remplacer les processus papier analogiques et de donner aux employés des ordinateurs et l’accès à Internet. On peut comprendre qu’une grande partie de cette législation et de cette politique ne prévoyait pas une portée qui englobait l’essor de l’économie à la demande et de l’ère numérique, et l’ensemble de politiques qui l’appuyait n’était donc pas optimisé pour permettre au gouvernement de fonctionner pendant ces développements socioéconomiques et technologiques.
Le grand problème du Nuage de talents était de savoir comment développer un moteur de talents de l’ère numérique pour amener les employés ayant des compétences en matière de numérique au gouvernement.
Plus précisément, le Nuage de talents s’inquiétait de la longueur des délais et des processus de RH à forte intensité de main-d’œuvre qui nuisaient à la capacité du gouvernement du Canada de demeurer concurrentiel sur le marché des compétences en matière de numérique. Le gouvernement a investi massivement dans une main-d’œuvre composée en grande partie d’employés permanents (nommés pour une période indéterminée) dans un écosystème économique où un nombre croissant de travailleurs ont déclaré vouloir plus de choix de carrière autogérés et une plus grande mobilité d’emploi. Cela dit, l’économie mondiale de la demande n’appuyait pas largement les droits des travailleurs, comme les pensions, les avantages sociaux et la représentation syndicale, ce qui a ouvert la porte à un moteur économique où les personnes vulnérables étaient rendues plus vulnérables.
Le Nuage de talents a cherché à se pencher sur la façon de bâtir un écosystème fonctionnel à la demande ou axé sur des projets pour le gouvernement du Canada, avec les droits des travailleurs — un modèle qui a évolué assez rapidement pour être concurrentiel par rapport au secteur privé et qui était attrayant pour les meilleurs talents numériques et technologiques.
