La section 3 résume la deuxième moitié des résultats de notre recherche liés à l’objectif de rendement principal du Nuage de talents, qui consiste à améliorer la compatibilité des candidats avec l’équipe. La section 2 portait sur les pratiques générales à adopter pour embaucher un excellent candidat qui peut bien s’intégrer à l’équipe. À la section 3, nous nous concentrons sur les composantes de la diversité et de l’inclusion du concept de « comptabilité avec l’équipe ». Nous examinons des questions comme le codage culturel et les préjugés systématiques dans la conception du processus, nous repensons les paramètres par défaut existants du gouvernement du Canada et nous modifions l’architecture des choix qui détermine la façon dont les gestionnaires attribuent de la valeur à la dotation. Ce rapport rassemble tous nos travaux de réflexion sur la diversité et l’inclusion à un seul endroit pour en faciliter la consultation.
Il y a une limite importante de la recherche qui doit être signalée dès le départ : nous nous appuyons sur des données qualitatives et des rapports fournis par les gestionnaires. En raison des exigences en matière de protection des renseignements personnels associées au système de la TI, nous n’avons pas mis en place des mesures de contrôle pour recueillir des données quantitatives sur l’équité en matière d’emploi auprès des candidats. (Voir le résumé de notre quête pour assurer l’espace de serveur dans un environnement Protégé B.) Le Nuage de talents en est aux dernières étapes du processus de certification et d’autorisation qui permettrait de mener une expérience plus vaste sur la plateforme pour confirmer (ou réfuter) la théorie. Une telle expérience comprendrait une taille d’échantillon et une collecte de données quantitatives statistiquement valides. Toutefois, en attendant, les idées présentées ici devront être considérées comme des signaux et des indicateurs fondés sur la recherche qualitative et les essais à petite échelle, validés par rapport à la recherche externe et à la théorie.
Les résultats sont prometteurs et indiquent une nouvelle direction dans la théorie pour ceux qui cherchent des occasions de promouvoir l’inclusion et la diversité dans l’embauche, mais ils sont loin d’être définitifs. Il est préférable de les considérer comme le début d’une voie qui s’oriente dans une direction différente de celles de la théorie qui ont été appliquées précédemment dans l’embauche par le gouvernement. Ce n’est toutefois que le début de l’exploration de cette nouvelle voie; nous ne savons pas encore si elle est viable ou où elle mènera.
Liste des expériences et des interventions
- Accessible par choix et par conception
- Les compétences au lieu de l’expérience, et l’importance de ce choix
- Portail des talents autochtones
- Étude de cas : Modifier le paramètre par défaut sur Études essentielles
- Histoire du candidat : Franchir la porte
- Renforcer la réalisation de l’action #SoisToiMême : LGBTQ2+ sur le Nuage de talents
- Pourquoi ne pas utiliser un recrutement anonyme?
Le Nuage de talents a conçu un modèle qui tente d’optimiser la compatibilité des candidats avec l’équipe en tenant compte des facteurs humains comme la culture d’équipe, l’environnement de travail et le style de leadership et de gestion. Or, nous ne pouvons pas parler d’optimiser le résultat de l’embauche et de renforcer l’« adaptation à la culture » dans un processus de dotation sans voir à ce que notre modèle comprenne des automatismes régulateurs correspondants contre les préjugés à l’égard des groupes en quête d’équité. Un modèle de dotation qui produit un processus rapide et l’embauche d’un excellent candidat ne doit pas produire ces résultats au détriment de la promotion de la diversité et de l’inclusion. Le modèle ne peut pas servir à favoriser une solution des « embauches entre semblables ». Par conséquent, nous ne pouvons pas promouvoir une diversité et une inclusion significatives dans la dotation du gouvernement sans tenir compte des nombreuses façons dont la culture, le contexte opérationnel et les valeurs individuelles contribuent à la prise de décisions d’embauche. Si nous voulons des changements profonds, nous devons examiner les mécanismes interdépendants du processus, des politiques, des pratiques courantes, de l’histoire et du comportement humain.
Pour obtenir un résultat différent, nous devons adopter une approche différente. Le Nuage de talents est un projet qui vise à obtenir deux résultats très différents, à savoir une dotation plus rapide et un moteur d’optimisation qui produit une solide compatibilité des candidats avec l’équipe. Pour y parvenir d’une manière socialement responsable, nous devons concevoir de nouvelles méthodes, afin que la plateforme soit inclusive sur le plan expérimental pour tous les groupes, en particulier pour les groupes marginalisés et en quête d’équité. Nous devons également veiller à ce que les résultats d’embauche réels, et pas seulement le « regroupement » sur la plateforme favorisent une diversité et une inclusion significatives. Il doit y avoir un équilibre éthique entre les trois objectifs de rendement du projet dans la poursuite des résultats.
Au cœur de l’approche en matière de diversité et d’inclusion du Nuage de talents se trouve un principe très simple : lorsque les gens changent ce qui est valorisé dans un système, ils changent qui est valorisé, une situation qui mène à des résultats différents. Selon notre théorie, lorsqu’un système est conçu pour reconnaître et valoriser une plus grande diversité d’expériences humaines et de parcours de vie dans l’acquisition de compétences et d’expérience, les gestionnaires de ce système trouveront de la valeur dans les compétences d’une plus grande diversité de candidats pendant la présélection, l’évaluation et les décisions d’embauche finale. Avec le temps, cette situation mènera à une fonction publique plus diversifiée et inclusive.
Pour changer les résultats qu’un système produit, il faut plus que des mots bien intentionnés d’engagement envers l’inclusion. Il faut un changement fondamental dans l’architecture des choix de la structure de valeur aux points de décision clés du système. Il faut aussi reconnaître que la conception fondamentale de tout modèle de dotation est codée culturellement. Il peut être difficile d’apporter ces changements, surtout si certains éléments de l’architecture des choix existante sont considérés comme étant trop enracinés, trop complexes ou trop fondamentaux pour être adaptés. En fait, il n’y a rien de plus codé culturellement que quelque chose qui, selon les gens, ne peut pas être changé — quelque chose qui est présumé être inchangeable, au point que les gens oublient qu’il a été construit socialement à l’origine, à une époque antérieure.
Nous sommes profondément reconnaissants à toutes les personnes qui ont eu le courage de nous faire part de leurs expériences et de leurs réflexions au cours de la recherche sur cette composante du projet, même lorsque les histoires étaient profondément personnelles et difficiles à raconter. Ce genre de courage impose à notre équipe la responsabilité d’honorer ces histoires par nos propres actions. Voici donc la théorie et le travail que nous offrons comme premier pas dans cette direction.
« L’élaboration d’une solution viable exige plus que des conceptions inclusives. Il faut aussi un changement structurel. »
