La pandémie de la COVID‑19 a frappé au début de la troisième année de notre projet-pilote et, à ce moment‑là, la dotation en personnel pour les types de processus offerts par notre plateforme s’est pratiquement arrêtée. Lorsque les employés du gouvernement ont été renvoyés chez eux, nous avons constaté qu’un tout nouveau défi émergeait. Pour faire face à la pandémie, certains ministères devaient prendre des mesures de grande envergure pour répondre aux besoins essentiels, ce qui a créé des lacunes en matière de talents qui pourraient être comblées par des employés occupant des rôles moins essentiels.
Comme nous sommes une équipe agile qui adopte les normes relatives au numérique, nous avons été en mesure de nous adapter rapidement et de réaffecter le Nuage de talents pour créer la Réserve de talents du GC en un peu moins de trois semaines. Ce nouveau portail était un outil de gestion des talents coordonnée par guichet unique et dédiée, qui permet de trier les besoins en talents en matière de numérique et de technologie à l’échelle du gouvernement du Canada. Il a permis un flux de talents de secteurs à faible priorité à des secteurs aux besoins essentiels, appuyés par le suivi des données et la coordination centrale.
D’après ce que nous avons entendu dans nos réseaux, et en collaboration avec le Bureau de gestion de la collectivité, les responsables des politiques de l’équipe du Nuage de talents ont joué le rôle de coordonnateurs centraux et ont rédigé des offres d’emploi internes (ouvertes aux employés disposant d’une cote de sécurité valide) pour les flux de travail en demande, comme la cybersécurité, MS Dynamics, le développement de logiciels, l’administration du système et l’approvisionnement. Pour chaque flux de travail, on a demandé aux bénévoles de présenter leur nom à un niveau débutant, intermédiaire ou avancé.
Les employés qui voulaient faire du bénévolat ont reçu des critères clairs pour évaluer s’ils devaient présenter une demande. Plus important encore, nous leur avons demandé de s’assurer que leur gestionnaire appuierait un placement temporaire si le candidat est sélectionné à partir du bassin. Le formulaire de demande était court et comprenait quelques questions clés qui ont été évaluées par l’équipe de coordination centrale. Les candidats qui ont réussi la première ronde ont été contactés par courriel pour remplir un questionnaire de suivi ou pour une vérification de leurs références.
Les gestionnaires qui faisaient face à une grave lacune des talents en matière de numérique et de technologie ont communiqué avec l’équipe de coordination pour lui fournir une liste de flux de travail et des compétences dont ils avaient besoin. Dans les cas où des bénévoles avaient réussi l’évaluation, nous avons fourni une liste de candidats avec leur profil. Nous avons également créé des flux supplémentaires de talents en demande dans la Réserve de talents du GC pour les compétences liées à des domaines comme l’approvisionnement lorsque nous avons reçu de nouvelles demandes. Une fois qu’un gestionnaire a choisi un employé, c’est à lui de trouver une solution en matière de RH qui est suffisamment rapide et flexible pour affecter l’employé à son ministère.
Malgré la vitesse de création de la Réserve de talents du GC, l’équipe n’a quand même pas été assez rapide. Il n’y avait aucun moyen de le faire, car l’outil qui appuie la fonction interministérielle coordonnée devait être en place avant le début de la crise.
La Réserve de talents du GC comptait plusieurs centaines d’employés qui ont soumis leur nom et près de trois douzaines d’employés dont il fallait évaluer les compétences essentielles recherchées, et qui étaient prêts au déploiement. Toutefois, à partir de ce moment‑là, il nous a été impossible de savoir si les employés avaient effectivement été déplacés ou non parce que la dernière communication entre les gestionnaires et les employés s’est produite à l’extérieur de notre site. (Dans un cas, nous avons entendu parler d’une personne qui a obtenu un nouveau rôle après avoir remercié le Nuage de talents sur Twitter pour cette occasion offerte par la Réserve du GC.) Les gestionnaires nous ont également indiqué que les documents administratifs requis pour la mobilité interne, même au niveau du détachement, prenaient plus de temps qu’ils avaient, et que bon nombre d’entre eux recherchaient déjà des talents à l’interne dans leur propre ministère pour combler les lacunes plus rapidement.
La leçon la plus importante que le Nuage de talents a tirée de cette situation est que, tant que le gouvernement du Canada ne disposera pas d’une solution permanente et stable capable de cartographier, de suivre et d’inciter les employés à mettre leurs compétences dans un profil central ou un répertoire interministériel de talents, le gouvernement ne sera pas optimisé pour réussir la prochaine fois qu’une réaffectation importante et rapide des talents sera nécessaire.
Bien que nous n’ayons pas utilisé la Réserve de talents du GC pendant très longtemps, nous avons créé des fonctions intéressantes que les utilisateurs ont trouvées utiles et que nous intégrons maintenant dans la plateforme principale du Nuage de talents. Parmi ces fonctions, on peut noter la vérification automatisée des références rapides pour les compétences, une fonction de tri améliorée pour les gestionnaires et les conseillers en RH dans la base de données des candidats, ainsi que plus d’information sur les intérêts, la disponibilité et le potentiel de jumelage des employés et des candidats à la recherche d’occasions.
