Rapport sur les résultats de Nuage de talents

L’idée

Le Nuage de talents a été en mesure de réduire considérablement le temps de dotation et d’optimiser l’adéquation de l’embauche entre les candidats et les équipes. Mais même à cette vitesse, avec ces résultats, notre équipe soupçonne de façon persistante que l’avenir du recrutement et de la mobilité des talents ne sera pas dicté par les processus de dotation. Cela se résumera à un volumineux répertoire interopérable de talents, où les gestionnaires et les candidats valident et mettent à jour continuellement leurs compétences, et l’écosystème dans son ensemble fonctionne beaucoup plus comme un réseau numérique, un système d’apprentissage, qu’un ensemble de processus individuels.

Et s’il y avait un système qui pouvait répondre aux questions des gestionnaires d’embauche du GC, notamment :

• Où puis-je trouver quelqu’un qui peut occuper un poste d’architecture en nuage CS-02 et qui est bilingue, résilient, collaboratif et dans un bassin de candidats préqualifiés prêts à être embauchés?
• Notre ministère manque cruellement de concepteurs d’expérience utilisateur. Combien de nos employés possèdent les trois quarts des compétences requises pour ce rôle et pourraient être perfectionnés pour répondre à ce besoin non satisfait?
• Lorsque je fais une recherche dans la base de données, il n’y a pas d’employés qui cherchent du travail avec un profil de compétences qui répond à mes besoins. Où puis-je trouver des talents externes pour combler ce besoin d’embauche?

Selon l’expérience du Nuage de talents, ce sont les types de questions que les gestionnaires recruteurs se posent. Et c’est le genre de questions auxquelles une fonction publique numérique devrait pouvoir répondre, rapidement et avec un degré élevé de fiabilité des données.

À l’heure actuelle, le gouvernement du Canada dispose de bassins de talents ayant fait l’objet d’une évaluation préalable prêts à être embauchés sans autre concours, et quelques ministères ont des répertoires de compétences de base pour leurs employés. Mais cette information est fragmentée, et l’écosystème est loin du type de répertoire de talents interopérable et interministériel qui serait nécessaire pour répondre facilement aux questions susmentionnées.

Selon le modèle actuel, l’accès aux bassins est souvent restreint par les ministères, et les gestionnaires ne peuvent pas effectuer de recherche centralisée dans les listes des bassins disponibles sans l’aide des conseillers en RH. Les gestionnaires n’ont aucun moyen de trouver des talents par compétence individuelle. Si un gestionnaire d’embauche veut attirer des talents d’un bassin, ses besoins doivent correspondre aux exigences essentielles initiales du poste affiché par le gestionnaire d’origine. Les critères essentiels ne sont pas rattachés au candidat; ce sont les candidats qui sont rattachés à la liste des critères essentiels. En effet, le système des « bassins » est un modèle d’exploitation analogique, tant pour la conception des processus que pour la fonctionnalité technologique, qui ne répond pas aux besoins et aux échéanciers requis pour un gouvernement numérique.

Mais que se passerait-il s’il y avait un moyen de relier tous ces bassins et de donner aux gestionnaires d’embauche du GC un accès interrogeable au moyen d’un portail sécurisé et validé? Que se passerait-il si les candidats qualifiés dans les processus faisaient valider séparément chaque critère ou compétence individuelle, au moyen d’un titre de compétence transférable, permettant aux gestionnaires « d’assortir » les exigences en matière de compétences optimisées pour leurs besoins individuels?

Que se passerait-il si les candidats pouvaient ensuite accéder à leur profil et fournir d’autres renseignements, comme leur disponibilité, leurs intérêts, des compétences supplémentaires et le calendrier de développement des compétences? Et s’ils pouvaient obtenir de façon proactive des microréférences validées et dignes de confiance pour ces compétences de la part de gestionnaires antérieurs et actuels?

C’est de cela que nous parlons lorsque nous proposons un volumineux répertoire interopérable de talents, une plateforme de marchés interconnectés, alimentée par des titres de compétences transférables, qui facilite le jumelage rapide entre les gestionnaires et les talents.

Résultats escomptés

Les résultats escomptés seraient les suivants :

• Avantages pour les Canadiens qui émergent du fait que le gouvernement du Canada dispose d’un moteur de talents plus rapide et plus fort, capable de réduire les postes vacants qui ralentissent et réduisent les services.
• Une réduction du temps nécessaire pour que les gestionnaires trouvent des employés très performants pour pourvoir les postes vacants.
• Une approche améliorée et mieux adaptée pour cerner les besoins en talents en fonction d’un modèle de recherche de compétences souple et adapté, capable d’obtenir un résultat plus optimisé.
• Des jeux de données sur les compétences plus riches pour les ministères sur la capacité en matière de compétences des employés et les sources de talents externes, afin de peaufiner la planification et les prévisions.
• Possibilité future d’adapter le répertoire des compétences pour en faire un moteur de perfectionnement pour les employés et les talents externes, avec schématisation des compétences sur les parcours d’apprentissage, permettant à la fois l’amélioration autonome et la planification ministérielle du perfectionnement des employés.

Tirer parti du Nuage de talents

La condition préalable la plus importante pour un répertoire de talents comme celui-ci est un système robuste de titres de compétences transférables et vérifiables et un cadre de compétences optimisé pour le gouvernement du Canada, un travail que le Nuage de talents a déjà commencé. Ce système devra saisir les compétences que des milliers de Canadiens ont démontrées dans le cadre de leur travail en cours d’emploi, d’examens écrits, d’entrevues ou d’autres évaluations. Et ce travail, ou ces évaluations, auraient pu être effectués n’importe où dans plus d’une centaine de ministères et d’organismes du gouvernement du Canada. De plus, nous voulons que les Canadiens soient responsables de leurs propres données et nous voulons laisser la porte ouverte à l’élargissement de l’utilisation de ce système de reconnaissance des titres de compétences aux gouvernements provinciaux ou même aux organismes sans but lucratif et au secteur privé, permettant ainsi une véritable interopérabilité dans la reconnaissance des compétences. C’est un énorme défi technologique, mais les titres de compétences transférables et vérifiables sont bien conçus pour le relever.

« L’avenir numérique a besoin de solutions en matière de numérique. »

Les caractéristiques de la plateforme pour le recrutement externe que le Nuage de talents a déjà créé seraient essentielles pour assurer un flux constant de nouvelles entrées pour le répertoire des talents. Certains changements relativement simples (déjà déterminés par notre équipe) seraient nécessaires pour permettre des initiatives de recrutement plus vastes en plus de l’embauche ciblée sur laquelle le Nuage de talents s’est concentré jusqu’à maintenant.

Pour rendre le volumineux répertoire de talents interrogeable, il faudra aussi des outils que notre équipe est déjà en train de mettre au point. Cela comprend la fonction de recherche qui permet aux gestionnaires d’entrer les compétences associées au poste qu’ils souhaitent pourvoir, ainsi que d’autres critères comme l’emplacement, la classification du poste et les compétences linguistiques. Il faudra également améliorer les profils des utilisateurs afin qu’ils puissent mieux mettre en évidence leurs compétences et leurs préférences.

La majorité de ces fonctions sont déjà en cours d’élaboration avec le Nuage de talents et pourraient être facilement mises à l’échelle avec les bonnes ressources.