Les volumes élevés de candidatures sont problématiques pour les gestionnaires, particulièrement si bon nombre d’entre elles ne conviennent pas au poste. Il faut toutefois se poser certaines questions : Combien de candidatures les gestionnaires doivent-ils souhaiter obtenir pour donner lieu à un résultat d’embauche solide? Par ailleurs, est-il même possible d’influencer les comportements des candidats afin d’optimiser le nombre de candidatures?
Nuage de talents a animé une série d’ateliers en 2017 afin de mieux comprendre les étapes et les choix que les candidats faisaient au cours du processus de dotation. Dans le cadre de ce processus, les gestionnaires ont indiqué que leur nombre idéal de candidatures à recevoir se situait entre 20 et 30 pour la sélection initiale, et entre 5 et 10 pour l’entrevue, mais qu’ils recevaient souvent plusieurs centaines de candidatures. Les gestionnaires ont indiqué qu’ils trouvent ce volume écrasant, ce qui les pousse à procrastiner, voire à annuler des concours.
L’une des conclusions les plus éclairantes de cette consultation auprès des utilisateurs est l’identification d’un comportement précis qui contribuait dans l’ensemble à un nombre élevé de candidatures et à une correspondance de faible qualité. Les conseillers en ressources humaines (RH) savaient que le comportement était l’un des facteurs attribuables à la longueur des processus de dotation et que les gestionnaires responsables de l’embauche l’associaient à de moins bons résultats en matière d’embauche.
Les candidats nomment le comportement que nous avons cerné la pratique de candidature de l’« attaque par force brute », un terme que nous n’avons pas trouvé nous-mêmes, mais que les participants aux ateliers ont utilisé. Dans le cadre de notre recherche, les candidats ont indiqué recourir couramment à la pratique de candidature de l’« attaque par force brute » comme stratégie. Grosso modo, ils posaient leur candidature pour n’importe quel poste, même quand ils croyaient à peine répondre aux critères de sélection.
La plupart des candidats ont indiqué ne pas comprendre parfaitement pourquoi ils avaient été acceptés dans des répertoires ou des emplois pour certains processus, tandis qu’ils avaient échoué pour d’autres, pour lesquels ils étaient plus qualifiés… et ils ont tous indiqué qu’ils n’avaient obtenu qu’un maigre succès général en recourant à ce processus. Par conséquent, les candidats ont indiqué avoir créé une approche qui vise à « tout essayer ». La plupart des participants aux ateliers ont indiqué qu’ils avaient posé leur candidature pour au moins 10 emplois et, chaque fois, ils étaient d’avis que leur candidature était solide pour quelques-uns d’entre eux seulement. Certains ont même indiqué avoir posé leur candidature pour 30 à 40 emplois par le passé, et ils estimaient être un candidat approprié pour seulement cinq à dix de ces emplois. Ce comportement du genre « je pose ma candidature même si je ne crois pas être un candidat qualifié » a été constaté chez les candidats de l’extérieur du gouvernement du Canada (GC) et chez les employés du GC en enquête de possibilités de promotion. Le sentiment de confusion entourant « ce qui permet d’entrer » était omniprésent.
Alors, pourquoi poursuivre cette pratique, même si les chances de réussite sont faibles? Pourquoi poser sa candidature, même dans les cas où les candidats ont indiqué qu’ils ne voulaient pas vraiment obtenir le poste? Les candidats nous ont dit que « tout le monde sait », ou du moins, tout le monde croit, que lorsqu’une personne obtient un poste au gouvernement, elle peut ensuite changer d’emploi facilement et en obtenir un qui correspond plus à ses compétences à l’interne. (Le taux de mobilité interne d’environ 12 % en 2019-2020 au gouvernement du Canada et le taux de promotion d’environ 13 % semblent corroborer l’idée selon laquelle bon nombre de personnes changent d’emploi une fois qu’elles deviennent employées du gouvernement afin d’occuper un poste plus attrayant.)
Pour certains processus d’embauche, comme quand le gouvernement du Canada crée de vastes répertoires de talents dans le cadre de campagnes de recrutement ouverts pendant plusieurs mois, le volume élevé est le résultat escompté. De nombreux gestionnaires responsables de l’embauche de divers ministères puisent dans ces répertoires en recourant à des descriptions d’emploi génériques. Par conséquent, il n’y a pas vraiment de raison à prendre des mesures comportementales pour réduire le volume de candidatures et pour optimiser le choix du bon candidat pour le poste.
Cependant, le nombre élevé de candidature s’avère toutefois problématique pour les gestionnaires responsables de l’embauche qui mènent un processus pour leur propre équipe en disposant d’un temps et de réserves d’énergie limités.
On comprend facilement la justification qui donne lieu à l’adoption du comportement de la force brute au moment de poser sa candidature. Toutefois, si elle se produit à grande échelle, cette tendance peut mener à un nombre considérable de candidatures mal alignées ou dont les chances de succès sont bien minces, ce qui plombe le système d’embauche dans son ensemble, en plus d’imposer un fardeau énorme en temps et en énergie sur les conseillers en RH et sur les gestionnaires, qui utilisent déjà leurs ressources au maximum.
Il faut également tenir compte de facteurs liés à la diversité et à l’inclusion quand ce comportement est systématiquement encouragé. Selon des recherches externes sur le comportement, les hommes sont plus susceptibles d’affirmer qu’ils sont prêts à avancer dans leur carrière ou qu’ils sont qualifiés que les autres groupes. En tant que groupe, les hommes ont indiqué souvent poser leur candidature pour des postes pour lesquels ils croyaient être qualifiés à 60 %, tandis que les femmes ont indiqué attendre de se sentir totalement qualifiées avant de poser leur candidature. Si cette recherche externe dit vrai pour les candidats aux emplois du gouvernement du Canada, cela pourrait avoir des répercussions considérables sur l’analyse comparative entre les sexes plus pour les taux de candidature et pour les résultats d’embauche. Nous voulions être au courant de ce fait au moment d’intervenir afin de décourager les candidats qui n’étaient pas entièrement qualifiés.
Si les gestionnaires indiquent qu’ils préfèrent recevoir entre 20 et 30 candidatures, nous devrions chercher à obtenir ce volume et le mettre à l’essai pourvoir s’il s’agit réellement du nombre qui produit le meilleur résultat d’ébauche. Il faudrait intervenir à plusieurs reprises afin de gérer le volume élevé de candidats que l’on voit habituellement dans les processus de RH du gouvernement.
Nuage de talents a estimé que, si l’approche de l’attaque par force brute en matière de candidature entraînait un volume élevé et des pratiques de candidatures donnant lieu à des candidats non qualifiés le poste, le fait de décourager ce comportement pourrait améliorer la durée du processus de dotation et contribuer à accroître la qualité moyenne de l’embauche dans le répertoire de candidats.
Nuage de talents a supposé que les interventions suivantes contribueraient à éliminer le recours à l’approche d’attaque par force brute des candidats et mènerait à un nombre moins élevé de candidatures, mais à des candidats de meilleure qualité en moyenne.
Nous devions convaincre les candidats qu’ils n’ont rien à gagner en adoptant un comportement de force brute quand ils posent leur candidature pour des emplois sur notre plateforme; toutefois, nous devions le faire de façon sécuritaire et non déstabilisante sur le plan psychologique. C’était particulièrement important dans un contexte où la diversité et l’inclusion sont encouragées sur la plateforme. Au moment de concevoir nos interventions, nous devions demeurer conscients de ne pas décourager par inadvertance les membres de communautés sous représentées ou en quête d’équité, qui pourraient être plus susceptibles de s’exclure eux-mêmes, même s’ils sont aussi ou plus qualifiés que les autres.
Il est difficile de confirmer que nos interventions pour décourager ce comportement de force brute fonctionnent réellement ou pas. Cela s’explique par le fait que d’autres interventions sur la plateforme encourageaient simultanément un plus grand nombre de candidatures d’un éventail diversifié de candidats, dont bon nombre n’avaient jamais posé leur candidature pour un poste au gouvernement auparavant. (Nous voulions essentiellement augmenter le nombre de candidatures de talents diversifiés et à rendement élevé, et réduire le nombre de candidats peu qualifiés.)
Nous n’avons pas de test statistique convaincant qui nous permet de confirmer qu’il s’agit des bonnes solutions à ce problème en particulier.
Il est important de mentionner que nous n’avons pas pu sonder ceux qui ont choisi de ne pas poser leur candidature à cause des coups de coude que nous leur avons donnés pour changer leur comportement. Ceux qui ont choisi de s’exclure ne sont tout simplement jamais apparus en tant que points de données pour notre étude. Nous avons plutôt commencé à chercher ce qui n’était pas là : les candidats dans les processus du Nuage de talents posaient-ils leur candidature pour tous les emplois qu’ils trouvaient ou étaient-ils plus ciblés?
En ce qui concerne le volume de candidats, nous sommes parvenus à suivre les taux de candidature et à les surveiller au fur et à mesure que nous ajoutions des fonctions à la plateforme ou que nous changions les conseils que nous présentions aux gestionnaires (p. ex., quand nous avons commencé à limiter le volume des critères de sélections afin qu’il corresponde à une fourchette plus optimale, nous avons vu le volume de candidatures se déplacer vers la fourchette cible).
Nous avons mené une analyse attentive des résultats d’embauche en comparaison avec le volume des candidatures posées au départ et la proportion dans laquelle les candidats étaient rejetés au cours de chaque phase d’évaluation suivante. Nous avons également examiné les résultats dans les situations où les gestionnaires n’avaient que trop peu de candidats et d’autres facteurs (comme les longs délais de traitement des filtrages de sécurité et la finalisation du processus avec les RH) ont fait en sorte que le meilleur candidat a choisi un autre poste, laissant le gestionnaire sans employé. Nous avons également mis ces données quantitatives en correspondance avec les entrevues qualitatives afin de comprendre exactement le rendement des gestionnaires dans la fourchette cible de candidatures qu’ils nous ont indiqué vouloir (de 20 à 30) et de déterminer si le fait qu’un gestionnaire était chevronné ou nouveau avait une importance quelconque.
« L’importance des comportements pour réduire la durée du processus de dotation. »
Nuage de talents a été en mesure de fournir une plateforme qui encourageait les gestionnaires à optimiser leurs annonces d’emploi et leurs plans d’évaluation afin de donner lieu à un plus petit volume de candidatures, ce qui donne lieu à des processus plus rapides, qui génèrent des résultats solides en matière d’emploi.
Les annonces d’emplois du Nuage de talents ont attiré en moyenne 21 candidatures. Parmi ces candidatures, près de la moitié (44 %) ont réussi l’étape de la sélection initiale, 14 % ont réussi le test et 9 % ont réussi l’entrevue, ce qui indique que les candidats possédaient tous les compétences requises pour le poste et qu’ils étaient qualifiés pour recevoir une offre, sous réserve de leur évaluation linguistique et de leur filtrage de sécurité.
La proportion de candidats qui réussissent chacune des phases du processus d’embauche (également connu sous le nom d’entonnoir d’embauche) est une mesure importante, qui se penche sur le résultat final (le gestionnaire a-t-il embauché un candidat?) et le rendement du répertoire de candidats à chacune des étapes (le taux d’abandon à chacune des étapes suivantes de l’évaluation).
Le Nuage de talent est parvenu à exercer une influence sur les choix comportementaux du gestionnaire afin de l’aider à rédiger une annonce d’emploi qui attirerait le nombre cible de candidatures. À la fin de l’expérience, l’équipe a été en mesure de prédire, avec un niveau d’exactitude raisonnable, le nombre de candidatures qu’un gestionnaire allait recevoir en fonction des composantes indiquées dans l’annonce d’emploi. Ainsi, elle a pu travailler avec le gestionnaire afin de modifier l’annonce d’emploi pour accroître les chances d’embaucher un candidat dans l’intervalle cible.
L’entonnoir d’embauche du Nuage de talents se fonde sur des processus d’embauche qui ont été menés jusqu’au bout. Cela signifie que nous incluons les processus qui ne se sont pas bien déroulés (p. ex., les annonces d’emploi qui n’ont attiré aucun candidat qualifié). Nous avons inclus tous les processus, pourvu qu’ils ne soient pas en cours en 2021, ou qu’ils n’aient pas été annulés par le gestionnaire ou le ministère avant d’être achevés.
Ce diagramme présente ces conclusions de façon simplifiée (on les arrondit en nombre que les gestionnaires et les conseillers en RH peuvent utiliser en tant que valeurs cibles).
Même si les gestionnaires nous ont dit au départ qu’ils croyaient que le volume optimal de candidat se situait entre 20 et 30 dans le bassin de candidats initial, ces chiffres se sont avérés trop bas pour obtenir des résultats optimaux. La plupart des processus d’embauche du Nuage de talent ont réussi à se situer dans cet intervalle de 20 à 30 candidatures; toutefois, selon les données recueillies, nous recommandons d’utiliser en fait un nombre un peu plus élevé de candidatures (de 30 à 60). Notre analyse nous a portés à croire que cette cible initiale de 20 à 30 candidatures reflétait le nombre de candidats que les gestionnaires croyaient avoir l’énergie de traiter plutôt que le nombre optimal pour obtenir le meilleur résultat d’embauche. Cela étant dit, il faut tenir compte des niveaux d’énergie et d’enthousiasme du gestionnaire dans un processus de dotation, sans quoi on obtient de longs délais et des processus annulés.
Notre expérience a permis de constater qu’il existe manifestement un lien entre le volume de candidatures, le comportement des gestionnaires et le résultat d’embauche. Nous avons conclu que l’intervalle cible optimal de candidats pour un nouveau gestionnaire responsable de l’embauche est de 30 à 40. En ce qui concerne les gestionnaires chevronnés, dont le cadre de référence est plus vaste pour évaluer les candidats, l’intervalle optimal est de 40 à 60. Selon les données de l’entonnoir de l’embauche, les nouveaux gestionnaires (qui suivent les autres étapes créées par le Nuage de talents tel qu’elles ont été conçues) auraient de 6 à 8 candidats qualifiés environ, tandis que les gestionnaires chevronnés auraient de huit à douze candidats qualifiés environ. Un répertoire formé de seulement 20 candidats environ risquait de ne pas donner lieu à une embauche, particulièrement si le gestionnaire responsable de l’embauche reportait, même un peu, l’une ou l’autre des étapes du processus de présélection et d’évaluation.
Les gestionnaires chevronnés traitaient leur répertoire de candidats plus rapidement que les nouveaux gestionnaires en moyenne et ils étaient plus susceptibles de le faire eux-mêmes. Ils se trouvaient souvent dans une position qui leur permettait d’embaucher de multiples candidats (dans leur équipe ou par jumelage au sein de leur organisation). Toutefois, le fait de recevoir plus de 35 candidatures pour un nouveau gestionnaire entraînait des retards, attribuables à des comportements de procrastination ou parce qu’ils demandaient de l’aide supplémentaire auprès des services de RH. Cette situation allongeait le processus d’embauche de plusieurs semaines (ou de mois, si les services de RH provenaient d’un arrangement en matière d’approvisionnement). En retour, ces retards font en sorte que les nouveaux gestionnaires perdent leurs meilleurs candidats, ce qui a donné lieu à plusieurs processus qui se sont soldés par un échec dans le cadre de notre étude. C’est pourquoi le fait d’avoir moins de candidatures et moins de candidats entièrement qualifiés pour les nouveaux gestionnaires peut en fait accroître les chances d’embauche réussie. Il faut trouver un équilibre entre le volume des candidatures et la vitesse du traitement de celles-ci, ce qui peut avoir une incidence sur le résultat final. (Voir aussi la section intitulé Incidence de la vitesse sur le maintien en poste des meilleurs talents, à la section 4 de la recherche.)
La recherche a mené à la découverte d’un intervalle optimale pour les candidatures, mais qu’en est-il de l’autre côté? Que peut-on dire à propos de l’influence des comportements de manière à ce que le volume des candidatures présentées optimise le résultat d’embauche?
Le Nuage de talents a connu du succès au chapitre des efforts déployés pour réduire le nombre de candidatures sous-qualifiées. Il est difficile d’affirmer avec certitude que ces interventions ont fonctionné; toutefois, le taux de candidats « qualifiés pour recevoir une offre » pour le Nuage de talent s’établit à 9 %, ce qui signifie que l’on a déterminé qu’une personne sur onze environ possédait toutes les compétences requises pour le poste. La moyenne de l’industrie, beaucoup plus basse, s’établit à environ 2 %, soit un candidat sur cinquante qui est entièrement qualifié (Jobvite, Harvard Business Review, Knowledge@Wharton, Glassdoor).
En ce qui concerne les candidatures multiples, parmi les plus de 1 000 utilisateurs qui ont posé leur candidature par l’intermédiaire de la plateforme Nuage de talents, qui contenait plus de 50 postes, une seule personne a posé sa candidature pour plus de 10 postes. Le comportement d’attaque par la force brute ne représentait essentiellement que 0,09 % du nombre total de candidats. Le Nuage de talent a bel et bien observé des candidatures multiples en volumes plus faibles (environ 7 % des candidats ont posé leur candidature de deux à six fois), mais cette situation s’est produite dans les sections où nous espérions voir les candidats recourir à leur profil réutilisable pour poser leur candidature pour de multiples emplois aux niveaux et aux classifications semblables. Aucun candidat n’a présenté de sept à onze candidatures, ce qui indique une cassure dans le comportement entre ceux qui ont posé leur candidature pour des postes similaires et ceux qui ont posé leur candidature pour de nombreux postes différents. En résumé, le Nuage de talent a constaté une absence claire du comportement de candidature par le recours à la force brute dans son site.
Les mesures que nous avons conçues et mises en œuvre dans notre plateforme pour optimiser le volume de candidatures et particulièrement pour décourager la pratique de candidature par l’attaque à force brute peuvent être mises en application de façon répandue. Afin de permettre au gouvernement du Canada de voir ces avantages à grande échelle, il faudrait apporter des changements à la plateforme que les gestionnaires utilisaient pour embaucher afin de garantir une gestion du changement à l’échelle du système.
Nous sommes d’avis que les interventions susmentionnées, ainsi que l’approche de jumelage à cinq facteurs (l’optimisation du jumelage du talent et de l’équipe) ont été des facteurs déterminants dans le changement des comportements des candidats et dans l’adaptation du volume de candidatures à l’intervalle cible que nous voulions obtenir. Il n’aurait pas été disponible en tant qu’élément de dissuasion dans les cas où les ministères gèrent des répertoires plus vastes qui contiennent des renseignements généraux. Toutefois, quand un gère un répertoire, le nombre important de candidatures ne suscite peut-être pas d’inquiétudes, ce qui pourrait signifier qu’il est aussi moins nécessaire d’exécuter le processus rapidement, ce qui rend la mise en application de ces interventions moins justifiées.
Toutefois, nous recommandons fortement aux gestionnaires qui cherchent à pourvoir rapidement des postes au sein d’une équipe donnée de recourir à des mesures dissuasives dans la langue de l’annonce d’emploi, qui décourageront ceux qui posent leur candidature pour toute raison autre que le fait de vouloir réellement être retenu pour ce poste précis. Nous recommandons aussi d’optimiser le processus (dans la mesure du possible sur la plateforme utilisée) afin de cibler un éventail de candidatures optimisées selon le niveau d’expérience du gestionnaire en matière d’embauche. Il s’agit d’un cas où plus ne signifie pas toujours mieux; les meilleurs talents n’attendent pas longtemps, ce qui signifie qu’il est essentiel d’agir avec rapidité.
