Le Nuage de talents est une initiative inhabituelle pour le gouvernement du Canada.
L’équipe a adopté une approche particulière pour mettre des idées à l’essai sur l’optimisation de la concordance entre les talents et l’équipe, l’augmentation de l’inclusion et de la diversité lors du recrutement et la réduction des délais de dotation du gouvernement du Canada. Le Nuage de talents est allé jusqu’à créer une plateforme de dotation complète où les nouvelles idées pouvaient être mises à l’essai, du concept au rendement au travail, en passant par l’embauche.
La plateforme est destinée aux processus concurrentiels annoncés à l’externe et est ouverte au public. Le projet lui-même est ouvert par défaut et vise à adopter les normes relatives au numérique du gouvernement du Canada dans tous les aspects du processus décisionnel, de la conception et du développement. L’initiative a été élaborée à la suite d’essais rigoureux par les utilisateurs et grâce à la participation de ministères partenaires, d’experts internationaux et de groupes en quête d’équité, notamment les collectivités autochtones.
Le Nuage de talents a été créé depuis les marges. Chaque hypothèse, chaque valeur et chaque processus ont été inversés et examinés sous d’autres angles... bien d’autres angles. L’objectif consistait à créer pour les cas limites, et de s’étendre, par la suite, vers les emplois et les groupes qui sont déjà bien appuyés par le système gouvernemental, plutôt qu’à créer pour ce qui est facile et connu, puis d’essayer de mettre à l’échelle un modèle standard pour inclure de nouveaux types de travail et des groupes sous-représentés. Le Nuage de talents est une plateforme intentionnellement optimisée pour recruter, par exemple, un développeur noir ou autochtone possédant des compétences de pointe et une formation peu conventionnelle, et offrir des possibilités dans les domaines nouveaux et difficiles à pourvoir. La plateforme a été conçue pour attirer un nouveau groupe de candidats à un nouveau type de rôle au sein du gouvernement du Canada. L’inclusion planifiée, et non aléatoire.
La plateforme a également été conçue pour prendre en charge un modèle de talents optimisé pour l’ère numérique, ainsi que pour faciliter activement le travail axé sur les projets (le Nuage de talents permet le recrutement pour des postes dotés pour une période déterminée, mais la plateforme pourrait théoriquement être utilisée de façon plus générale). D’importants efforts ont été déployés pour les interventions comportementales et la refonte des processus liés aux demandes elles-mêmes. Plus précisément, le Nuage de talents visait à réduire le nombre global de demandes par processus pour économiser temps et énergie, tout en augmentant la diversité et le pourcentage de candidats très performants dans le bassin. Moins de gens, meilleurs résultats. En d’autres termes, il fallait cibler un changement dans les modes de comportement au chapitre des demandes, non pas par des campagnes de recrutement, mais par des interventions sur la plateforme elle-même.
La plateforme a également été conçue pour prendre en charge un modèle de talents optimisé pour l’ère numérique, ainsi que pour faciliter activement le travail axé sur les projets (le Nuage de talents permet le recrutement pour des postes dotés pour une période déterminée, mais la plateforme pourrait théoriquement être utilisée de façon plus générale). D’importants efforts ont été déployés pour les interventions comportementales et la refonte des processus liés aux demandes elles-mêmes. Plus précisément, le Nuage de talents visait à réduire le nombre global de demandes par processus pour économiser temps et énergie, tout en augmentant la diversité et le pourcentage de candidats très performants dans le bassin. Moins de gens, meilleurs résultats. En d’autres termes, il fallait cibler un changement dans les modes de comportement au chapitre des demandes, non pas par des campagnes de recrutement, mais par des interventions sur la plateforme elle-même.
La plateforme a également été conçue pour prendre en charge un modèle de talents optimisé pour l’ère numérique, ainsi que pour faciliter activement le travail axé sur les projets (le Nuage de talents permet le recrutement pour des postes dotés pour une période déterminée, mais la plateforme pourrait théoriquement être utilisée de façon plus générale). D’importants efforts ont été déployés pour les interventions comportementales et la refonte des processus liés aux demandes elles-mêmes. Plus précisément, le Nuage de talents visait à réduire le nombre global de demandes par processus pour économiser temps et énergie, tout en augmentant la diversité et le pourcentage de candidats très performants dans le bassin. Moins de gens, meilleurs résultats. En d’autres termes, il fallait cibler un changement dans les modes de comportement au chapitre des demandes, non pas par des campagnes de recrutement, mais par des interventions sur la plateforme elle-même.
Bien que les processus de dotation initiaux du Nuage de talents aient duré environ aussi longtemps que la moyenne des processus du gouvernement du Canada, deux ans après le lancement de la plateforme, la durée moyenne d’un processus annoncé à l’externe (de l’offre d’emploi à l’offre verbale) a diminué pour passer à environ 40 jours (non compris les un à deux mois requis pour l’obtention de l’autorisation de sécurité et la finalisation du dossier des RH). Plusieurs processus en 2020 se sont conclus par une offre verbale au bout d’environ 20 jours. Autrement dit, en plus du temps requis pour l’obtention de l’autorisation de sécurité, le délai de dotation sur la plateforme du Nuage de talents est maintenant d’environ trois mois, ce qui représente une économie de près de six mois par rapport au délai moyen de dotation du gouvernement du Canada.
En moyenne, environ 9 % de tous les candidats participant aux processus du Nuage de talents ont été jugés pleinement admissibles (à recevoir une offre) au moment de la clôture d’un processus d’emploi, ce qui est considérablement plus élevé que la moyenne de l’industrie d’environ 2 % (Jobvite, Harvard Business Review, Knowledge@Wharton). Dans le cadre des processus menés en 2020, ce chiffre a été supérieur à 10 %, alors que la plateforme continue d’optimiser davantage les résultats d’embauche. Les gestionnaires interrogés un à deux ans après leur embauche se sont dits très satisfaits de la qualité du processus d’embauche et de l’adéquation de l’intégration des candidats à l’équipe. Environ 95 % de ces nouveaux employés (selon les gestionnaires interrogés) demeurent au gouvernement, même après que certains ont eu besoin d’un renouvellement d’une nomination pour une période déterminée. De plus, environ 80 % sont toujours dans leur équipe d’origine. La recherche qualitative indique que la plateforme attire un ensemble très diversifié de candidats, et que cette diversité a des répercussions sur le résultat d’embauche final. Les recherches menées auprès des groupes de candidats montrent que les efforts délibérés déployés par le Nuage de talents produisent des résultats. En effet, la plateforme atteint de nouveaux publics, notamment ceux des groupes en quête d’équité et sous-représentés, et la rétroaction des utilisateurs sur l’expérience est positive.
En plus de mener à l’embauche de nouveaux employés, le Nuage de talents a également produit des résultats de recherche. Par exemple, l’équipe a appris que le fait de tenir compte de l’environnement de travail, de la culture d’équipe et du style de leadership et de gestion dans la conception de l’offre d’emploi a considérablement amélioré la concordance entre les talents et l’équipe. L’équipe a également constaté que le fait de rendre les postes accessibles à distance augmentait considérablement les chances d’une embauche réussie. Le Nuage de talents a mis à l’essai 20 domaines d’intervention différents liés à la réduction du délai de dotation, et a déterminé les cinq domaines qui avaient le plus d’influence. L’équipe a mené des expériences sur l’utilité de l’autoévaluation des candidats, en optimisant le nombre de critères de sélection, et les façons de réinitialiser les valeurs par défaut pour promouvoir la diversité et l’inclusion.
Il est important de se rappeler que le Nuage de talents ne fait que terminer l’étape expérimentale, et donc qu’il n’a pas été affecté comme solution à grande échelle. Par conséquent, la majorité de ses caractéristiques ont été publiées comme produits minimaux viables. En d’autres termes, la plateforme a quelques bogues et problèmes, et elle n’a jamais tiré profit de l’appui dont jouit une solution d’entreprise pour être adoptée. Pourtant, bien que l’expérience ait été établie selon une approche de démarrage allégée, avec une influence minimale, elle a fonctionné. Il faudrait, cependant, adopter une nouvelle approche pour confirmer si le modèle fonctionnerait ou non à plus grande échelle.
La question qui se pose maintenant est de savoir ce que le gouvernement du Canada fera des connaissances acquises et des leçons apprises.
