De nombreuses expériences de dotation au sein du gouvernement commencent par des objectifs généraux, comme réduire la durée du processus de dotation ou améliorer la diversité, mais peu d’entre eux établissent des objectifs concrets au début du projet à partir desquels les interventions et caractéristiques sont mesurées. Par conséquent, peu de ces expériences et initiatives obtiennent les résultats escomptés.
Mettre en évidence la valeur des cibles et des mesures est l’une des nombreuses choses précieuses que le Bureau du Conseil privé préconise dans le cadre de ses travaux sur les résultats et l’exécution. Nous les avons entendus. Nous avons intégré les résultats et l’exécution non seulement à la façon dont nous mesurons le rendement de notre projet, mais aussi à la conception du processus de dotation en soi. (Pour en apprendre davantage, veuillez consulter la conception de Dotation axée sur les incidences que notre équipe a mise à l’essai avec les gestionnaires.)
Au début, le Nuage de talents a fixé des objectifs ambitieux pour réduire la durée du processus de dotation, et améliorer la diversité et l’adéquation culturelles. Le premier a été mesuré en fonction du temps et le deuxième, au moyen d’une analyse qualitative. Le premier était destiné à fournir un nouveau processus et le deuxième, une nouvelle méthodologie qui produirait un résultat différent.
Une fois établis, ces objectifs de rendement ont concrètement été liés directement à la configuration et aux opérations de la plateforme en soi. Ils n’ont pas été considérés comme une responsabilité ministérielle distincte. En revanche, chaque champ de formulaire et chaque opération sur la plateforme a été remis en question, mis à l’essai et mesuré par rapport à sa capacité à faire progresser les deux objectifs, tout en respectant les politiques et exigences applicables du gouvernement.
Des douzaines d’expériences ont été menées en fonction des objectifs de rendement sur tous les éléments du processus de dotation qui pourraient être influencés par le Nuage de talents. Cela comprend des éléments, comme la conception d’affiches, la relation de communication entre les ressources humaines (RH) et les gestionnaires, l’expérience des candidats, et les outils en ligne qui facilitent l’accomplissement des tâches clés. (Cela ne comprend pas, entre autres, les éléments qui appartiennent exclusivement à des autorités qui ne sont pas influencées par les deux ministères partenaires et le Nuage de talents, comme le test linguistique et le filtrage de sécurité.) Notamment, ces expériences n’ont jamais satisfait à la norme pour un essai de contrôle randomisé : nous n’avons jamais eu un nombre de demandeurs suffisant pour le faire. Les résultats de ce rapport doivent donc être considérés comme des signaux plutôt que comme des solutions. Néanmoins, les résultats sont encourageants et conformes aux conclusions de la recherche du secteur privé et du milieu universitaire.
Dès le début, il est devenu rapidement évident qu’aucun atelier de RH au gouvernement n’agit exactement de la même façon. Certains laissent les gestionnaires se débrouiller essentiellement seuls, tandis que d’autres ont mis en œuvre un modèle de dotation à service complet. Certains ont exercé des pressions pour l’adoption de bassins de talents comme solution, tandis que d’autres s’attendaient à ce que les gestionnaires dotent chaque poste en utilisant des critères de mérite très précis. Certains partenaires sont assujettis à la Loi sur l’emploi dans la fonction publique (LEFP), tandis que d’autres sont dotés d’une souplesse accrue et de processus entièrement différents en ce qui a trait à des domaines clés. Certains ministères ont même des « critères universels » pour chaque poste annoncé au sein de leur ministère, peu importe la classification, et nous avons soigneusement intégré ces exigences dans les paramètres par défaut pour des utilisateurs ministériels précis afin d’assurer un processus sans heurts et axé sur le service.
En raison de cette variété (qui ne disparaîtra jamais), le Nuage de talents a été conçu comme processus qui fonctionne pour une grande variété de cultures des RH au sein des petits et grands ministères, qui sont visés ou non par la LEFP. C’est la barre qui a été fixée pour toutes les caractéristiques, et quelque chose qui a fait l’objet d’essais rigoureux. De plus, tous les outils ne sont pas parfaits à cet égard : de nombreux outils sont toujours en train d’être mis à niveau vers le modèle découlant des essais en direct où nous avons effectué des essais secondaires sur les choses qui ont fonctionné pour certains, mais pas pour d’autres. Toutefois, dans tous les cas, nous avons constaté qu’il y a une voie à suivre : il n’a fallu que du temps, une attention méticuleuse aux besoins ministériels et de la persévérance pour trouver une solution.
Toutes les parties de l’écosystème sont nécessaires à la forêt. L’eau, les semences, le sol ou le soleil ne suffisent pas individuellement. Ce n’est que lorsqu’ils sont réunis qu’ils peuvent faire pousser un arbre.
Lorsque les ministères s’occupent de leur propre mandat, ils fournissent aux citoyens des services qui sont adéquats. Lorsque les ministères collaborent, ils fournissent des services aux citoyens qui sont meilleurs qu’adéquats. Toutefois, lorsque les ministères investissent dans l’excellence d’autres ministères, cela améliore la qualité de l’écosystème dans son ensemble. C’est à ce moment qu’ils fournissent des services particulièrement exceptionnels aux Canadiens et aux Canadiennes, car, ce faisant, chaque équipe et chaque ministère collabore pour atteindre plus qu’il ne pourrait le faire seul, ce qui leur permet de travailler plus rapidement au moyen des connaissances et de la croissance d’autres équipes et ministères.
Les éléments de service deviennent complets au fur et à mesure que des liens sont établis entre les équipes. Lorsque chaque ministère considère la santé et la force de l’écosystème total comme son objectif principal, c’est l’écosystème qui devient un outil à rendement élevé et un outil capable d’excellence. Quant aux citoyens, rien de moins qu’un écosystème à rendement élevé au sein du gouvernement ne leur sera utile dans l’ère numérique.
Quel est le lien entre tout cela et le Nuage de talents? Pour répondre aux problèmes liés à la dotation qui touchent plus d’équipes dans l’ensemble du gouvernement que vous ne pouvez l’imaginer, le Nuage de talents a été conçu comme une expérience visant à accélérer le moteur de recrutement de talents du gouvernement en abordant les problèmes au cœur de l’écosystème en tant que parties interdépendantes de l’ensemble. Nous avons examiné l’ensemble des répercussions, du temps investi dans la création d’une affiche et du stress connexe au rendement de l’employé après un an de travail. Nous avons examiné les comportements de procrastination des gestionnaires et les considérations en matière de sécurité informatique dans le cadre de la configuration des conceptions. Nous avons réfléchi aux causes de perte de temps d’une mère célibataire un vendredi soir et aux causes de perte de sommeil d’un sous-ministre un samedi soir en pensant aux lacunes non comblées en matière de compétence de l’organisation. Nous avons longuement réfléchi à la question de savoir qui est embauché et pourquoi, et si certaines de ces raisons doivent être réexaminées si les ministères s’engagent réellement en faveur de la diversité et de l’inclusion.
Les progrès du Nuage de talents en matière de réduction de la durée du processus de dotation et d’amélioration de la diversité et de l’adéquation culturelles dans le cadre de l’embauche sont le résultat direct de l’intégration de la technologie, des personnes, des opérations et des politiques dans un écosystème homogène. Tous les résultats escomptés doivent relever les obstacles et les éléments avec succès. L’équipe croit, selon nos recherches et les données externes provenant d’autres modèles, tant nationaux qu’internationaux, qu’aucun progrès significatif ne peut être réalisé par rapport aux objectifs de rendement précis si l’exercice de dotation est considéré comme une course de relais où le bâton est transmis d’autorité en autorité plutôt que comme un écosystème. Si les actions et les processus individuels ne respectent pas l’objectif de rendement concret qui a été convenu, le processus dans son ensemble ne l’atteindra pas.
Il est à noter qu’il n’est pas question de modifier les pouvoirs définis par la politique et la législation, mais plutôt de régler le problème de conception. Les autorités gouvernementales doivent faire plus que satisfaire aux exigences de politique de leur mandat. Chacun doit examiner les conséquences en aval de chaque choix, de chaque action, de chaque champ de formulaire ajouté à une demande ou de chaque étape de processus créée. Chaque élément de la conception doit s’imbriquer de façon homogène pour contribuer au résultat visé. Il doit être mis à l’essai avec de vrais humains et ne pas être considéré comme complet tant que le résultat des essais ne satisfait pas aux exigences. Les essais d’utilisateur effectués sans modifier le produit en fonction des résultats ne constituent pas des essais d’utilisateur : il s’agit de la formation préalable d’un petit nombre de personnes avant le lancement du produit.
