À ses débuts, le Nuage des talents a été quelque peu perçu comme un projet hors-la-loi; il a été considéré comme une théorie expérimentale sur la dotation axée sur le talent numérique. Il n’a pas été facile d’intégrer le projet à la structure organisationnelle actuelle du gouvernement. Les gens ne savaient pas non plus où le placer (ou s’il devait appartenir à un secteur donné).
Ce n’est pas une exagération de dire que le Nuage des Talents n’aurait pas existé si le dirigeant principal de l’information du Canada en 2017, Alex Benay, n’avait pas décidé de trouver une place pour le projet et de lui donner une orientation. Lorsque le Nuage de talents est arrivé au Bureau du dirigeant principal de l’information, c’était plus qu’une proposition et c’est plus qu’un démarrage minime et communautaire. On ne savait même pas si le projet appartiendrait (ou devrait) à l’organisation à long terme.
Toutefois, pour quiconque qui avait travaillé au démarrage de projets, vous savez à quel point les premiers champions sont indispensables. Nous avons eu la chance d’avoir plusieurs personnes qui ont cru au potentiel de notre expérience, dont le dirigeant principal de l’information, le greffier adjoint du Conseil privé et un directeur exécutif.
Au fil des ans, un certain nombre de changements ont eu lieu parmi les dirigeants, mais le Nuage de talents a été soutenu par une succession de champions qui continuent de promouvoir la recherche. Le Bureau du dirigeant principal de l’information (Secrétariat du Conseil du Trésor) a également été le plus important soutien financier du projet au cours de chacune de ses années de fonctionnement.
Le Nuage de talents a été financé par les contributions des ministères partenaires qui voulaient appuyer l’orientation de l’expérience vers la recherche et utiliser la plateforme elle-même pour des nominations pour une période déterminée. Ces ententes ont été conclues chaque année sous la forme de protocoles d’entente.
La réalisation d’un projet comme Nuage de talents s’est avérée difficile en raison de la nature variable du financement qui accompagne ce type de structure de partenariat, mais le projet n’aurait pas du tout existé sans l’aide de ces ministères partenaires. Même si tous les ministères partenaires n’ont pas financé toutes les années du projet, il est impossible de surestimer l’importance de leur participation. Sans le soutien, la curiosité intellectuelle, la passion et la persévérance des partenaires de notre projet, le Nuage de talents n’aurait jamais survécu aux premières étapes de la planification.
Le modèle de partenariat a également permis de couvrir seulement environ la moitié des coûts de fonctionnement dans les années subséquentes, lorsque le projet est devenu une plateforme complète. Le Bureau du dirigeant principal de l’information a absorbé environ la moitié des coûts de fonctionnement du projet au cours des dernières années. (C’est un facteur important pour ceux qui cherchent à réaliser des expériences similaires. L’instabilité du financement a été un défi de taille pour les activités de notre projet. Même si notre expérience peut ne pas représenter celle d’autres personnes, nous avons eu des difficultés à mobiliser des ressources pour une expérience de taille moyenne, avec un besoin de financement trop petit pour exiger un mémoire au Cabinet, mais trop important pour être financé par une seule organisation.)
Le Nuage de talents a mis en place trois niveaux de gouvernance, en plus de ses rapports hiérarchiques habituels avec le dirigeant principal de l’information du Canada.
Le but du Comité consultatif externe était de fournir des renseignements et des conseils sur l’orientation de l’initiative Nuage de talents du gouvernement au Canada (GC), y compris l’élaboration de ses objectifs de rendement, la promotion de la mobilisation intersectorielle et la prestation de conseils sur son modèle opérationnel à long terme. Les membres du conseil ont également donné des idées sur la façon de relier le Nuage de talents aux tendances plus générales concernant l’avenir du travail, et un thème central a été sélectionné pour examen à chaque réunion. Les sujets de discussion comprenaient des concepts comme l’autonomie des données, l’avenir des droits des travailleurs, les avantages portables, l’inclusion des Autochtones, l’équité en matière d’emploi pour la prochaine génération, la réduction des préjugés dans la dotation, la reconnaissance des titres de compétence, l’intelligence artificielle, la chaîne de blocs et l’identité numérique.
Les membres du Conseil représentaient un large éventail de points de vue, de groupes d’utilisateurs et de domaines d’expertise liés à l’avenir du travail, à la transformation du secteur public, à l’équité en matière d’emploi et aux droits de la personne. Ils étaient considérés comme des chefs de file dans leur domaine et provenaient du secteur privé, des secteurs sans but lucratif, du secteur public et des milieux universitaires.
Le Conseil consultatif externe s’est réuni plusieurs fois par année au cours des deux premières années des activités du Nuage de talents, mais il a été difficile de maintenir la cadence en raison tous les autres volets du projet en cours. Par conséquent, le Conseil est inactif depuis la fin de 2019.
Dans le cadre de leur protocole d’entente avec le Nuage de talents, chaque ministère partenaire a nommé un directeur général pour siéger à un comité consultatif. Cet organisme de gouvernance a pris des décisions importantes sur l’ordre de priorité des fonctionnalités, a reçu des rapports sur les premiers résultats de recherche et a examiné à l’avance les versions et les produits à venir de la plateforme.
Les membres du Comité consultatif ont apporté au projet une expertise diversifiée et approfondie dans les opérations gouvernementales. Ils ont exprimé des points de vue qui ont remis en question, façonné et amélioré l’initiative Nuage de talents du GC afin que ses responsables puissent continuellement s’efforcer d’obtenir les meilleurs résultats possibles pour les Canadiens et les Canadiennes.
Dans le cadre de leur protocole d’entente avec le Nuage de talents, chaque ministère partenaire a nommé un (ou plusieurs) conseiller(e) en RH pour faire partie d’un groupe de travail. Les superutilisateurs ont reçu une formation sur les opérations et les objectifs expérimentaux de la plateforme Nuage de talents et ont été appelés à observer le fonctionnement des outils et des fonctionnalités dans les processus de dotation réels et à présenter des rapports à ce sujet.
En tant qu’experts sur le terrain, le groupe des superutilisateurs des RH a été une source d’information inestimable pour le projet Nuage de talents. Les réunions étaient généralement ouvertes avec la question « D’après les fonctionnalités du Nuage de talents que votre ministère a testées depuis la dernière réunion, qu’est-ce qui ne vous convient pas? Qu’est-ce qui doit être amélioré? » Les conseillers en RH racontaient ensuite leurs expériences et présentaient des idées sur moyens à utiliser pour corriger ce qui ne fonctionnait pas et pour ajouter ce qui manquait. Ces constatations étaient ensuite résumées et communiquées à chaque réunion suivante du Comité consultatif des directeurs généraux, ce qui a contribué à éclairer les discussions.
Les superutilisateurs des RH ont également agi à titre d’utilisateurs-testeurs dans la conception des fonctionnalités du portail des conseillers en RH et ont fourni une expertise stratégique concernant les règles, les politiques et les pratiques exemplaires pour l’ensemble du projet. Ils ont été une source incroyable d’orientation, de perspicacité et de soutien.
Au fil des ans, l’équipe responsable du projet Nuage de talents a bénéficié de l’orientation stratégique et de l’expertise de nombreux titulaires de mandat et de nombreuses autorités au gouvernement. Sans ce type de collaboration, nous n’aurions pas pu faire avancer le projet.
En particulier, nous tenons à souligner l’aide que la Commission de la fonction publique a fournie pour l’examen de notre travail afin d’assurer la conformité aux politiques et son soutien pour la mise à l’essai d’une autre approche de rechange pour le processus de présélection prioritaire. Nous aimerions également reconnaître le rôle stratégique et de surveillance joué par le Commissariat à la protection de la vie privée du Canada et le Bureau de la dirigeante principale des ressources humaines.
La Division des ressources humaines du Secrétariat du Conseil du Trésor, médias sociaux et affaires ministérielles et la Division de la technologie de l’information ont joué un rôle déterminant dans l’avancement du projet. L’équipe n’aurait jamais été formée, elle n’aurait jamais lancé une plateforme de technologie de l’information du gouvernement ou n’aurait jamais trouvé un moyen de raconter ses expériences sans leur soutien énorme et continu.
« Il faut les idées et les efforts de toute une collectivité pour apporter des changements. »
Bon nombre des idées sur les dépôts de talents à l’ère numérique pour le gouvernement ont d’abord été proposées par un exposé théorique révolutionnaire de Deloitte, intitulé GovCloud. L’équipe responsable du Nuage de talents et Deloitte ont collaboré à de nombreuses discussions sur ce thème et ont participé à des conversations plus larges sur l’avenir du travail. Le leadership éclairé de Deloitte dans ce domaine a été inspirant.
Lorsque le Nuage de talents a été lancé, il y avait très peu de ressources, et l’équipe ne disposait pas de fonds suffisants pour financer une équipe de codage complète au cours de la première année. Deloitte, désireuse de voir quelqu’un passer à l’essai pratique du concept GovCloud, a mis à la disposition de l’équipe Nuage de talents certains de ses experts en code et un expert en méthodologies agile pour aider l’équipe à passer à l’étape de validation de principe au début du projet. La collaboration s’est faite entièrement en mode source ouverte – les deux équipes ont contribué à un projet commun sur GitHub. Il n’y a eu aucune relation financière (explicite ou implicite), et tout le code développé dans le cadre de cette collaboration était accessible au public. Afin d’assurer la transparence, l’équipe responsable du Nuage de talents et Deloitte ont également publié une déclaration de collaboration sur GCcollab.
Bien qu’une petite partie de ce code initial reste dans la plateforme aujourd’hui, deux contributions importantes de Deloitte subsistent. Tout d’abord, l’organisation a cru dans le projet à un moment où peu l’ont fait. De plus, son leadership éclairé et son enthousiasme continuent de nous inspirer. Deuxièmement, les connaissances que Deloitte a communiquées sur la façon de mettre en place une équipe de produits agiles au gouvernement sont utilisées quotidiennement par notre équipe. Nous ne sommes pas certains que nous aurions éliminé tous les obstacles que nous devions éliminer au début sans cette démonstration de soutien.
Le Nuage de talents a énormément tiré parti des idées échangées avec des organismes du secteur privé, les organismes sans but lucratif, les universitaires et organisations gouvernementales, tant au Canada qu’à l’étranger. Bien que ces collaborateurs dans le domaine du savoir soient trop nombreux pour être mentionnés ici, il est important de reconnaître qu’un projet comme le Nuage de talents ne peut pas être réalisé en vase clos (sauf si l’on a l’intention de passer le reste de sa vie à fonctionner dans le vide). L’avenir du travail est activement façonné par des leaders de la pensée partout dans le monde, et nous sommes reconnaissants des idées et des recherches partagées.
