Parmi les gestionnaires qui ont participé aux premiers ateliers du Nuage de talents en 2017, beaucoup ont déclaré qu’avec le temps, les candidats recrutés à partir de bassins lors des années précédentes se sont avérés de mauvais choix. Ces résultats ont entraîné de la frustration, d’autres lacunes en matière de dotation et un gaspillage de temps et d’efforts.
Dans ces mêmes ateliers, plusieurs gestionnaires ont affirmé qu’en matière de dotation, leur processus préféré était le « réseautage interne » (essentiellement, le débauchage de talents d’autres ministères au moyen de réseaux personnels). Les gestionnaires ont révélé que cette pratique était courante entre pairs. Ce qui est important, c’est que leur préférence ne s’expliquait pas seulement par la rapidité de cette méthode de dotation. Elle leur donne également accès, avant de s’engager à embaucher, à des renseignements sur les compétences générales et la conformité à la culture qu’il était difficile d’obtenir autrement. Cependant, les gestionnaires d’embauche et la haute direction du GC qui participaient aux entrevues ont allégué que la pratique du débauchage interne était insoutenable et nuisible dans beaucoup de cas, qu’elle créait une instabilité au sein des équipes ayant besoin de compétences en forte demande et ne permettait pas de rafraîchir le bassin de talents du GC. Ce problème est particulièrement aigu dans le cas des talents numériques et, ironiquement, pour les postes liés aux RH.
Les candidats externes qui participaient aux ateliers en 2017 ont exprimé leur dépit de ne rien savoir du milieu de travail ni de l’équipe où ils pourraient se retrouver, et cette lacune a dissuadé certains candidats hautement qualifiés auxquels étaient offerts de multiples choix d’emploi. Les participants à l’atelier des employés du GC qui avaient été recrutés dans une équipe où la concordance s’est révélée médiocre ont déclaré être passés rapidement à un autre poste (ou avoir l’intention de le faire dans un proche avenir).
Remarque : L’hypothèse générale selon laquelle il faut tenir compte de la culture comporte un risque - Un risque dont il faut non seulement être conscients, mais qu’il faut aussi prévenir activement. Lorsque les processus de dotation favorisent l’adaptation à la culture, il est aussi possible que se développe un modèle facilitant le scénario des « embauches entre semblables », qui exacerbe les lacunes en matière d’inclusion et de diversité, au détriment des groupes en quête d’équité. La prise de conscience de ce risque a incité l’équipe à élaborer des éléments de réduction des préjugés, en parallèle avec des éléments conçus pour optimiser l’appariement talent-équipe. (Voir la section 3 sur la théorie et la conception de l’équipe en matière de diversité et d’inclusion.)
La plupart des travaux ne se font pas de façon isolée. Pourquoi, dans ce cas, les modèles d’embauche ressemblent-ils à ceci?
Processus normalisé :
Correspondance à deux facteurs
Le recrutement moderne se penche sur les facteurs humains.
Processus du Nuage de talents :
Correspondance à cinq facteurs
Pour commencer, le Nuage de talents devait d’abord déterminer les « éléments humains » à mettre à l’essai dans un nouveau type d’annonce d’emploi du GC. L’équipe a tenu une série d’ateliers en 2017 pour cerner les éléments prometteurs.
En retenant les 10 principales composantes d’une annonce d’emploi qui revenaient le plus souvent dans les ateliers, le Nuage de talents a ensuite mené un sondage (comme sous-ensemble d’autres ateliers) auprès de candidats internes et externes en 2017-2018. Il s’agissait d’un formulaire simple qui demandait aux répondants de classer les renseignements sur l’annonce d’emploi en ordre d’importance. Les trois principaux facteurs de notre recherche étaient les tâches principales du poste, la culture d’équipe et l’incidence.
Comme le Nuage de talents procédait déjà séparément à une mise à l’essai de l’intersection des tâches clés, de l’incidence et des compétences requises (voir Dotation axée sur les incidences dans cette section de recherche), nous avons élargi le concept de culture d’équipe. En fin de compte, le Nuage de talents a choisi d’ajouter à l’annonce d’emploi le profil du gestionnaire, la culture d’équipe et le milieu de travail.
Le Nuage de talents a mis ces éléments à l’essai dans les processus d’emploi en direct et a interrogé les candidats au sujet de l’influence de ces facteurs sur leur décision de postuler.
Le Nuage de talents a constaté que si les renseignements sur les « éléments humains » devaient influencer le résultat de l’embauche, il fallait également en tenir compte dans les critères de sélection au cœur du processus d’embauche. Autrement, les nouveaux renseignements communiqués pourraient influencer la décision d’un candidat de présenter ou non sa candidature, mais sans apporter aucune contribution à l’autre moitié de l’équation, c’est-à-dire la façon dont les gestionnaires décident de leur embauche finale.
Afin de relier les trois facteurs humains (culture d’équipe, style de leadership des gestionnaires et milieu de travail) aux critères de sélection, le Nuage de talents a testé la corrélation entre différents milieux de travail et comportements qui ont connu du succès dans divers contextes. En 2018, le Nuage de talents a organisé une série d’ateliers à l’intention des gestionnaires pour leur demander d’identifier « les bons, les brutes et les truands » dans les milieux de travail du GC, puis de travailler ensemble à distinguer les personnes qui ont réussi dans chacun de ces milieux. Les résultats ont produit une sorte de « carte » que le Nuage de talents a ensuite utilisée pour concevoir un outil semi-automatisé à l’intention des gestionnaires pour la sélection des critères et atouts essentiels pour l’annonce d’emploi.
Par exemple, si dans la liste de contrôle de l’outil d’annonce d’emploi les gestionnaires ont indiqué qu’un milieu de travail est très stressant, il leur sera proposé d’ajouter la résilience dans les compétences générales de l’annonce d’emploi. Il ne s’agissait pas tant de psychologie comportementale que d’un exercice visant à donner aux gestionnaires individuels le bénéfice des conseils collectifs de leurs pairs. Ce sont les gestionnaires qui ont pris la décision finale d’inclure ou non les compétences générales proposées. L’outil a également procuré aux gestionnaires une ébauche de texte (en fonction des éléments du milieu de travail qu’ils ont choisis) servant à leur faciliter la rédaction d’un énoncé sur le milieu de travail pour l’annonce d’emploi. (Nous avons constaté que les gestionnaires avaient une forte tendance à remettre cette tâche à plus tard – les zones de texte vides sur la culture étaient décourageantes – jusqu’à ce que nous leur donnions une ébauche de texte pour commencer. Les gestionnaires adorent faire des modifications – c’est le but de leur formation. Cette solution a réglé le problème de la procrastination et automatisé la progression vers des ébauches d’offres d’emploi mieux conçues et soumises plus rapidement aux conseillers en RH.)
À la suite de l’exercice de cartographie en 2018 et de la mise à l’essai en direct en 2018-2019, le Nuage de talents a revalidé et affiné les connaissances en 2019, par une reprise de l’exercice dans le cadre de l’amélioration de sa taxonomie des compétences transférables. Ce travail a fait l’objet d’une automatisation plus complète qui en est aux premières étapes de mise à l’essai.
Malgré la taille réduite de l’échantillon, le Nuage de talents a trouvé que le modèle d’appariement à cinq facteurs était extrêmement efficace. Le Nuage de talents affiche un taux impressionnant de 8 % de candidats « prêts à recevoir une offre ». Autrement dit, ils sont considérés comme étant pleinement qualifiés pour le poste. En comparaison, la moyenne du secteur privé est de 2 à 3 %. (Aucune statistique du GC n’était disponible aux fins de comparaison.)
Nous avons également mené des entrevues de suivi auprès des gestionnaires un ou deux ans après leur embauche initiale pour connaître les résultats du jumelage et l’incidence à long terme du procédé d’embauche sur la prestation de travail et l’intégration au gouvernement. Les résultats ont été impressionnants. Nous avons été en mesure de mener une entrevue avec 55 % des gestionnaires d’embauche, dont beaucoup avaient fait plusieurs embauches sur la plateforme. Les taux de rétention des talents recrutés étaient extrêmement élevés, à 94 % au sein du gouvernement du Canada 1 à 2 ans après l’embauche initiale pour une période déterminée (compte tenu du fait que les postes initiaux étaient pour une période déterminée de 6 mois à 1 an). De ces embauches, 77 % des candidats faisaient toujours partie de la même équipe, et bon nombre d’entre eux avaient déjà obtenu une prolongation ou une conversion à un poste de durée indéterminée. Dans tous les cas sauf un, les gestionnaires ont déclaré être satisfaits de l’embauche et déterminés à répéter le procédé.
Ce qui est peut-être encore plus important, c’est que les gestionnaires ont exprimé leur conviction que l’adaptation à la culture était réussie et qu’ils aimaient travailler avec les nouveaux employés. Les candidats embauchés que nous avons pu rencontrer en entrevue ont abondé dans le même sens, exprimant leur affection et leur loyauté envers l’équipe, et une solide appartenance culturelle. Le procédé d’embauche a été à la fois un facteur de productivité et de bonheur, soit des résultats qui en valent la peine en milieu de travail. (Voir aussi Étude de cas : Réponses des gestionnaires et des employés à la section 2 du présent rapport.)
Dans les études universitaires sur le recrutement et le maintien en poste du personnel, il se dégage un fort consensus sur l’extrême importance de la culture organisationnelle. Que le candidat envisage de se joindre à Google, à un employeur à la demande, à l’armée ou à une entreprise qui existe depuis 100 ans, les valeurs culturelles déclarées de l’organisation (et leur réputation bien établie de les respecter) représentent des facteurs décisifs pour la capacité d’une organisation d’attirer et de maintenir en poste les talents dont son succès dépend. De façon constante, les aspects suivants revêtent une importance tant pour les candidats que les employés : le milieu de travail, la personnalité de leur gestionnaire, leur équipe et la culture générale de l’organisation.
Un des points qui ressort est que, même si certaines valeurs de leadership revêtent une importance constante (voir Importance de la flexibilité et de l’authenticité dans le présent rapport), il existe une grande diversité de cultures organisationnelles florissantes. Leur succès dépend souvent de la taille de l’organisation, de son mandat, de ses produits, et de ce qu’elle offre en termes de proposition de valeur aux clients et aux employés. Dans ce contexte, il ne s’agit pas de promouvoir un seul modèle approprié de culture organisationnelle, mais bien d’optimiser la correspondance entre un éventail diversifié d’organisations et les employés qu’elles attirent. Tout le monde n’apprend et ne fonctionne pas selon une méthode unique, et les organisations non plus. Les organisations qui réussissent en matière de recrutement et de maintien en poste tendent à avoir une bonne prise de conscience organisationnelle et à concevoir leurs stratégies de recrutement de façon à attirer les talents qui correspondent bien à leur culture particulière.
Les milieux de travail qui souhaitent attirer des innovateurs et des penseurs créatifs doivent veiller attentivement lors du recrutement à ce que les candidats puissent se sentir intégrés à l’organisation et que celle-ci est en mesure d’offrir un environnement où ce type de talent pourra s’épanouir.
Les efforts déployés pour optimiser l’adéquation entre les candidats retenus et les équipes ont inspiré de nombreux éléments, grands et petits, de la plateforme du Nuage de talents. Comme c’est le cas pour de nombreuses « solutions », il ne s’agit pas d’une seule caractéristique; il s’agit d’adopter une approche qui sera prise en compte dans chaque caractéristique. Selon notre approche, une bonne correspondance entre un nouvel arrivant et son équipe est essentielle à la réussite du travail. Pour en tenir compte, la conception des systèmes et processus devrait aborder les acteurs du système comme des êtres humains, avec leurs émotions, leur style de travail, leurs préférences et leur vie en dehors du travail… et le degré d’intégration entre ces humains sera aussi important que leurs compétences individuelles respectives. Cette hypothèse de base a mené à une plateforme dont la conception des caractéristiques et l’exploitation diffèrent radicalement de la méthode d’embauche normalisée du GC.
Même s’il existe d’autres façons d’obtenir un tel succès avec une variété de caractéristiques et de choix de conception, les systèmes qui visent à optimiser l’appariement entre les talents et les équipes devront soumettre leurs choix à des tests intensifs auprès des utilisateurs, et fortement envisager de porter une attention particulière à l’environnement de travail, à la culture d’équipe et au style de leadership des gestionnaires.
Qui utilise les profils et dans quels cas?
Le Nuage de talents a présenté des profils tant pour les gestionnaires que pour les candidats. Ces profils étaient volontaires. Nous voulions connaître leur mode d'utilisation et savoir s’ils ajoutaient une valeur à la plateforme.
Fait intéressant, les candidats ont déclaré que la présence d’un profil de gestionnaire authentique, même relativement bref, avait pour eux une extrême importance dans le processus de demande. Dans les deux seuls cas où un gestionnaire d’embauche du Nuage de talents a refusé de fournir un profil, une fois passée l’étape de l’entrevue, les candidats qualifiés ont accepté d’autres postes et aucune embauche n’a été effectuée. Bien qu’il puisse aussi s’agir d’une coïncidence, nous pensons que ce n’est pas le cas. Nous avons aussi vu deux gestionnaire, un avec un profil et l’autre sans profil, qui affichaient des emplois presque identiques à la même période. Le gestionnaire avec profil a reçu presque deux fois plus de demandes, comptait deux fois plus de candidats qualifiés après l’entrevue et a procédé à plusieurs embauches.
Par ailleurs, en ce qui concerne les profils des candidats, les gestionnaires ont déclaré ne presque jamais les consulter. Ils concentrent plutôt leurs efforts de sélection sur la demande elle-même. Cette particularité a fait ressortir l’importance pour les candidats de fournir dans la demande elle-même des précisions sur la façon dont ils ont acquis leurs compétences. Elle a été prise en compte de façon marquée dans la conception du calendrier du Nuage de talents publié au début de 2021. (Pour obtenir de plus amples renseignements, voir la section 3 de la recherche Les compétences au lieu de l’expérience.)
