Rapport sur les résultats de Nuage de talents

Processus de dotation type du GC

La présente section compare un processus de dotation type du GC à un processus de dotation type utilisant le Nuage de talents. Il est important de noter qu’il existe toujours des variations dans chaque processus de dotation du GC, et la description ci-après n’a pas pour but de présenter, comme un absolu, ce qui se produit dans tous les cas. Cela dit, la description d’un processus de dotation type du GC est conforme à ce que nous avons entendu à maintes reprises pendant les essais auprès des candidats, des gestionnaires d’embauche et des conseillers en RH. Elle est également conforme aux constatations des ministères présentées dans le cadre d’Objectif 2020, ainsi qu’aux travaux de schématisation et de recherche approfondis de l’équipe de réduction de la paperasse, qui a examiné la question de la durée du processus de dotation de 2014 à 2016.

On nous a dit que, lors d’un processus de dotation type du GC, les gestionnaires commencent habituellement en utilisant un énoncé des critères de mérite (ÉCM) existant pour la même classification et le même niveau, fourni par leur équipe des RH, comme référence pour la rédaction de leur propre ÉCM. Souvent, la liste des critères de l’ÉCM précédent était utilisée dans le nouvel ÉCM, même dans les cas où les particularités du poste étaient différentes. La plupart des critères précisaient un certain nombre d’années d’expérience comme exigence. Les autres renseignements sur le poste (p. ex., culture d’équipe, tâches clés, etc.) étaient habituellement minimes ou inexistants.

Au cours du processus d’embauche, nous avons constaté qu’on demandait souvent aux candidats de fournir des exemples détaillés de la façon dont ils répondent à chacun des critères. Les candidats fournissaient habituellement de longues réponses et utilisaient des mots-clés de l’offre d’emploi pour maximiser la probabilité d’être présélectionnés. De nombreux processus exigeaient également que les candidats soumettent leur curriculum vitæ.

On nous a dit qu’il est tout à fait habituel qu’on reçoive des centaines, voire des milliers de candidatures dans le cadre d’un processus de dotation, ce que de nombreux conseillers en RH et gestionnaires ont qualifié d’accablant. Certains ministères ont utilisé diverses méthodes, comme des sélections aléatoires, pour réduire le volume de candidatures avant de les évaluer. Les demandes d’emploi étaient téléchargées en un seul fichier PDF par le conseiller en RH et communiquées aux gestionnaires. (Dans les processus où le nombre de demandes d’emploi était très élevé, plusieurs douzaines de demandes d’emploi étaient incluses dans chaque fichier, et les gestionnaires en recevaient plusieurs.) Les gestionnaires devaient utiliser leur propre méthode pour faire le suivi des candidats.

De nombreux ministères exigeaient que les gestionnaires élaborent un plan d’évaluation et des documents d’évaluation avant d’avoir accès aux demandes d’emploi. Au cours du processus d’évaluation, la question de savoir si les candidats recevaient des communications sur leur statut dépendait de chacun des gestionnaires et des conseillers en RH. L’appui que recevaient les gestionnaires variait considérablement d’un ministère à l’autre pour ce qui est de l’élaboration des documents d’évaluation, de l’évaluation des candidats et de la communication des résultats aux candidats à différentes étapes.

Une fois qu’un candidat était sélectionné, selon le poste, il pouvait devoir subir des évaluations des langues officielles. Tous les candidats sélectionnés devaient obtenir la cote de sécurité appropriée. Les évaluations de langue seconde ne pouvaient être planifiées que par les conseillers en RH, alors que le processus d’obtention de la cote de sécurité différait selon les ministères.

Pour achever le processus de dotation, le conseiller en RH recueillait tous les documents requis auprès du candidat et du gestionnaire afin d’obtenir l’approbation interne. La liste des documents requis variait légèrement d’un ministère à l’autre, tout comme le processus d’approbation interne. Ces documents étaient habituellement présentés ensemble pendant que le candidat subissait une évaluation de langue seconde et obtenait sa cote de sécurité. La lettre d’offre était envoyée une fois que l’approbation interne avait été obtenue, que l’évaluation de la langue seconde avait été effectuée et que la cote de sécurité avait été accordée.

Qu’est-ce qui distingue le Nuage de talents?

Réfléchir à chaque élément et les mettre à l’essai

Tous les aspects du site du Nuage de talents sont rigoureusement mis à l’essai auprès des utilisateurs. Collectivement, ces éléments indépendants ont une incidence sur la durée du processus de dotation et sur les résultats d’embauche.

Nous avons mis l’accent sur les éléments auxquels répondent les candidats externes. Pour bon nombre d’entre eux, il s’agit de leur première expérience d’embauche au GC, et la présentation d’un site a une énorme influence sur la décision des meilleurs talents de postuler ou non. De nombreux utilisateurs laissent entendre que l’organisation ressemblera beaucoup à la plateforme elle-même, surtout lorsqu’il s’agit de recruter des talents dans les domaines numériques et technologiques.

Nous avons travaillé avec les utilisateurs pour remettre en question tous les éléments, vraiment tous les éléments, qui se retrouvaient sur le site. Nous avons examiné toutes sortes de choses, de la palette de couleurs au niveau de lecture, en passant par l’examen du langage genré et la facilité d’utilisation pour les personnes qui ont d’autres considérations en matière d’accessibilité. Les communautés autochtones et les groupes sous-représentés ont participé au processus de conception et ont fourni des renseignements remarquables sur des éléments du langage, du processus et de la configuration de la plateforme qui leur ont permis de se sentir inclus et de postuler à des emplois ou qui les en ont empêchés.

De plus, nous avons mis à l’essai les simples exigences de courtoisie liées à l’embauche, c’est-à-dire la question de savoir si les candidats estiment que le processus est équitable, compréhensible, inclusif, réceptif et opportun.

Le Nuage de talents a également repensé de façon importante le processus par lequel les gestionnaires arrivent à l’énoncé des critères de mérite (ÉCM), en instaurant une conception de la dotation axée sur les incidences et une nouvelle méthodologie de réduction des préjugés qui met l’accent sur les compétences plutôt que sur un nombre prédéterminé d’années d’expérience. Les théories et les mises en œuvre consistaient à examiner chaque étape du processus d’élaboration des offres d’emploi.

Modifier les renseignements qui sont communiqués et la façon dont ils sont communiqués

Lorsque le Nuage de talents a été mis en service en octobre 2018, il a normalisé l’inclusion des éléments suivants dans une offre d’emploi : les énoncés des incidences, les tâches clés, les exigences professionnelles, les renseignements sur la culture d’équipe, les profils des gestionnaires et la question de savoir si le travail à distance, les horaires flexibles et le télétravail étaient autorisés pour ce poste. À l’époque, il s’agissait de nouveaux éléments pour une offre d’emploi du gouvernement du Canada. Le Nuage de talents a également conçu sa plateforme pour afficher publiquement le nombre de candidatures reçues en temps réel pour chaque offre d’emploi.

La plateforme comprend des outils pour la préparation d’une offre d’emploi qui serait optimisée afin de donner les meilleurs résultats d’embauche et un outil de planification de l’évaluation (mais pas les évaluations elles-mêmes). En liant la liste des critères au plan d’évaluation, les gestionnaires et les conseillers en RH peuvent avoir des discussions éclairées sur la façon dont les choix faits dans l’offre d’emploi pourraient avoir une incidence sur la durée de l’évaluation. Tous les outils ont été élaborés pour mettre l’accent sur la réduction de la durée du processus de dotation, l’augmentation de la diversité des candidatures et le fait de trouver le meilleur candidat pour le poste, en tenant compte à la fois des compétences spécialisées et de l’adaptation à la culture.

Porter attention aux comportements humains

Bon nombre de nos interventions visent à encourager les comportements souhaitables ou à éliminer les sources d’irritation pour nos utilisateurs. Le processus de demande d’emploi est divisé en différentes sections afin qu’il soit plus facile pour les candidats, surtout ceux qui n’ont jamais postulé à un emploi au gouvernement, de s’y retrouver. Tout au long du processus, des instructions axées sur le comportement encouragent les candidats à se demander attentivement s’ils sont des candidats appropriés pour le poste, et des directives leur expliquent la façon de présenter une demande d’emploi de bonne qualité. Nous avons également conçu une promesse d’intégrité pour inciter les candidats à fournir des renseignements véridiques.

Lors de la conception, nous avons porté une attention particulière à la façon de faciliter le processus de dotation pour les gestionnaires (tout en respectant les exigences en matière de RH), notamment en examinant les rôles que jouent la procrastination et la communication dans la détermination de la durée moyenne du processus de dotation. Les interventions vont de l’autoremplissage de certains champs d’offres d’emploi en fonction de la sélection du gestionnaire au tri préalable des demandes par statut prioritaire, niveau d’expérience et statut de citoyen.

De même, lorsque des comportements souhaitables de la part des gestionnaires et des conseillers en RH pourraient contribuer à réduire le temps de dotation ou à améliorer la qualité de l’embauche, nous avons prévu des incitations tout au long du processus pour encourager ces comportements. Par exemple, les gestionnaires sont encouragés à appuyer le travail à distance et les horaires flexibles. On leur rappelle également d’optimiser les critères de sélection pour obtenir les meilleurs résultats. De plus, le Nuage de talents a créé des portails distincts pour les RH et les gestionnaires avec des fonctions de suivi du temps, ce qui permet à tous ceux qui participent à un processus de savoir exactement qui était responsable de l’étape suivante du processus, et quelles pourraient être les raisons des retards.

Qu’est-ce qui ne change pas avec le Nuage de talents?

Parmi toutes les étapes du processus d’embauche, l’achèvement de l’embauche est le domaine dans lequel le Nuage de talents a le moins d’influence. Les interventions à cet égard ont été minimes. Il s’agit notamment de l’élément du processus de dotation sur lequel le Nuage de talents n’a presque pas pu exercer d’influence pour ce qui est de réduire la durée du processus de dotation (voir la section sur les expériences liées à la réduction de la durée du processus de dotation).

Cela dit, nous avons essayé de fournir tous les renseignements pertinents aux candidats afin qu’ils puissent se préparer. Nous avons également travaillé avec les gestionnaires et les conseillers en RH pour repenser la façon dont certaines des étapes (p. ex., l’évaluation de la langue seconde et d’autres évaluations) pourraient se dérouler en parallèle. Nous avons beaucoup travaillé sur la mise au propre du dossier des RH. Nous ne publions notamment que les fonctionnalités associées par étapes, avec des versions alpha et bêta. Toutes les fonctions (comme le suivi du temps et les outils de compte rendu des décisions) n’ont pas encore été entièrement diffusées.

Pour ce qui est de l’obtention de la cote de sécurité, nous avons travaillé avec le bureau de la sécurité pour concevoir et créer un formulaire de cote de fiabilité en ligne en tant que prototype.