Lorsque nous avons lancé cette expérience en 2017, le gouvernement du Canada n’appuyait que les horaires flexibles, le télétravail et les emplois accessibles à distance dans de rares cas, et ces options souples ne figuraient pas dans les offres d’emploi. Nous ignorions si cela posait problème, mais il nous semblait inefficace d’embaucher des gens qui pourraient avoir besoin de ces options dans des emplois qui ne les offraient pas. Nous voulions savoir si un problème existe effectivement et, le cas échéant, si le problème se reflétait dans les taux de demandes et la qualité de l’adéquation des candidats aux équipes.
Nous partions du principe selon lequel certains renseignements actuellement absents des annonces d’emploi standards du gouvernement du Canada pourraient jouer un rôle important pour inciter les talents à haut rendement à poser leur candidature. Nous avons également formulé l’hypothèse que certains de ces renseignements pourraient aider les candidats à déterminer eux-mêmes s’ils cadrent bien ou non dans le poste et l’équipe. Nous avons donc cherché à mieux comprendre quels étaient ces éléments d’information, et à déterminer s’ils étaient importants ou non.
En 2017, nous avons mené une expérience dans le cadre de laquelle nous avons tenté de déterminer quels types d’énoncés peuvent influencer la décision d’un candidat de présenter ou non sa candidature. Nous avons établi une liste d’environ 60 phrases et fragments de phrases. Ces éléments de phrase proviennent de diverses composantes du modèle de l’annonce d’emploi visée par l’expérience, à savoir l’impact du poste, les profils des gestionnaires, le milieu de travail, les types de technologies utilisées, les commodités du lieu de travail, la culture de l’équipe, le contexte opérationnel et d’autres composantes comme la possibilité de travailler selon un régime de travail souple ou à distance.
Dans le cadre d’une série d’ateliers, nous avons demandé aux participants de classer les énoncés dans les catégories suivantes :
Les ateliers ont été conçus de cette façon pour nous permettre de déterminer les types de renseignements et d’énoncés qui exercent une influence sur les décisions des candidats. Nous ne cherchions pas à simplement savoir ce qu’ils aimaient ou n’aimaient pas, nous voulions savoir ce qui changerait leur comportement.
Après le classement des énoncés par les participants, nous leur avons demandé de comparer leurs décisions dans le cadre d’une discussion dirigée. Certaines tendances se sont dégagées immédiatement. Deux d’entre elles toutefois nous ont particulièrement surpris.
Dans tous les ateliers, les participants ont placé les énoncés « possibilité d’horaire flexible », « possibilité de télétravail » et « travailler de n’importe où » dans la catégorie « je ne songeais pas à postuler, mais maintenant je pourrais le faire ». Ce n’était pas une grande surprise. Toutefois, lorsque nous avons demandé aux participants d’indiquer s’ils avaient réellement besoin de ces options ou s’ils avaient vraiment l’intention de les utiliser, environ 5 % seulement d’entre eux ont déclaré avoir besoin d’un horaire flexible pour récupérer les enfants à l’école, par exemple.
Alors pourquoi une option, dont les participants affirment ne pas avoir besoin, a-t-elle exercé une telle influence sur leur comportement? Parce que tous les participants aux ateliers ont assimilé les gestionnaires qui offraient ces options aux employés à des gestionnaires qui faisaient confiance à leurs employés et qui seraient plus susceptibles de soutenir l’innovation et la créativité dans d’autres aspects du travail.
L’autre résultat surprenant obtenu était également lié à la façon dont les participants « interprétaient » les énoncés. Plus des deux tiers d’entre eux ont placé les énoncés de principe de style gouvernemental comme « le gouvernement du Canada accorde de l’importance à la diversité et à l’inclusion dans le processus de demande » dans la catégorie « maintenant, je n’ai pas envie de postuler ». Ce résultat nous a également étonné, car nous ignorions pour quelle raison les participants ne voyaient pas cela comme quelque chose de souhaitable.
Selon les explications des participants, les énoncés de principe généraux dans l’annonce d’emploi semblaient impersonnels et mensongers. Ils ont assimilé l’inclusion de ce genre d’énoncés à un milieu de travail axé sur la conformité et à un gestionnaire qui dit ce qu’il est censé dire, et non ce qu’il ressent. Les participants ont déclaré qu’ils ne croyaient pas du tout que l’inclusion de ces énoncés de principe généraux signifiait que le gestionnaire se souciait réellement des employés, ou qu’il prendrait les moyens nécessaires pour concrétiser ces énoncés en milieu de travail. Certains ont même déclaré qu’ils trouvaient que ce genre d’énoncés n’étaient que du « verbiage inutile » ou qu’ils portaient atteinte à l’intelligence des participants, un peu comme un écran de fumée visant à les empêcher de voir réellement ce qui se passe.
À la suite de ces constatations sur les réactions indésirables des participants aux énoncés de principe généraux dans les offres d’emploi, nous avons mené une deuxième série d’expériences d’analyse qualitative ciblée. L’expérience initiale a été réalisée auprès de véritables gestionnaires, mais ne concernait pas de réels processus de travail. Nous avons demandé aux gestionnaires de commencer par rédiger un énoncé général qu’ils incluent normalement dans une offre d’emploi. Nous avons ensuite encouragé les gestionnaires à personnaliser les sentiments qui sous-tendent ces énoncés généraux et à les inclure dans le profil du gestionnaire. Par exemple, au lieu d’énoncés généraux sur la diversité et l’équité en matière d’emploi, certains gestionnaires ont écrit : « Je crois en un milieu de travail qui favorise l’inclusion des Autochtones. Bien que je ne sois pas moi-même Autochtone, j’essaie de toujours encourager mes chercheurs à tenir compte du savoir traditionnel autochtone dans leurs études sur le terrain, et d’élargir mes connaissances auprès de mes collègues et pairs autochtones afin de devenir un meilleur gestionnaire. »
Puis, au moyen des énoncés rédigés par les gestionnaires, nous avons mené une nouvelle expérience auprès des participants.
Le fait d’utiliser des engagements personnels au lieu d’énoncés généraux a remporté un tel succès auprès des participants lors de cette expérience, que nous avons intégré des suggestions relatives à l’authenticité directement dans le générateur d’offres d’emploi que nous avons codées pour la plateforme, et inclus un profil du gestionnaire. Une analyse qualitative menée entre 2018 et 2020 auprès de candidats à de réels processus d’emploi a montré que ce type d’information exerçait une influence favorable importante sur le comportement des candidats à l’égard des gestionnaires et des demandes d’emploi, plus particulièrement lorsque les gestionnaires n’hésitaient pas à admettre leurs imperfections et à utiliser des énoncés très honnêtes, qui sont des éléments qui généraient un sentiment de confiance envers le gestionnaire même si les candidats ne l’avaient jamais rencontré. Ces énoncés faisaient en sorte que les candidats avaient envie de travailler avec ces gestionnaires.
De plus, nous avons aidé les gestionnaires à mettre à profit les options de travail flexibles dans le processus de recrutement en définissant de nouvelles valeurs par défaut dans le générateur d’offres d’emploi au sujet des horaires flexibles, le télétravail et le travail à distance (dont il a été question en détail à la section 2 du présent rapport). Vous trouverez une capture d’écran de ces suggestions et des paramètres par défaut sur notre plateforme à la page précédant ce texte.
« L’authenticité est importante dans le processus d’embauche. »
Nous avons été surpris de constater à quel point les candidats ne s’appuyaient que sur de courts passages et quelques mots-clés pour tirer des conclusions beaucoup plus générales sur les gestionnaires, les ministères et la culture en milieu de travail. Cela n’aurait probablement pas dû nous étonner, car cette observation correspond en tous points au corpus croissant de recherches en psychologie comportementale et en sciences cognitives menées au cours des deux dernières décennies sur la manière dont le cerveau interprète les fragments d’information. En gros, il semble que le cerveau humain soit programmé pour tirer des conclusions hâtives.
Les êtres humains ont une tendance marquée à comparer l’information en fonction de leur cadre de référence personnel, indépendamment de la mesure dans laquelle ils ont conscience du contexte dans lequel le fragment d’information émerge. (C’est également l’une des tendances comportementales qui favorise le racisme et la discrimination.)
Cela signifie que la tendance de nos candidats à rechercher des « mots-codes » qui révéleraient de l’information sur l’ensemble du milieu de travail correspondait exactement à ce à quoi démontrent les recherches en psychologie comportementale. Mais ce n’est pas seulement la tendance des candidats à extrapoler de l’information qui devrait préoccuper les gestionnaires qui cherchent à améliorer leur stratégie de recrutement; ils doivent aussi découvrir quels « mots-codes » incitent les talents à haut rendement à postuler.
Selon les recherches, ce n’est pas la perfection, mais bien l’authenticité que les employés apprécient chez les dirigeants. L’authenticité implique que les dirigeants ont une conscience d’eux-mêmes, qu’ils n’hésitent pas à montrer leur vulnérabilité et qu’ils respectent leur parole sans faire d’autopromotion; on appelle parfois cela la « transparence tranquille ». Les employés apprécient également les dirigeants qui font preuve de confiance à leur égard et qui les font participer au processus décisionnel lorsque cela est possible. Toujours selon les recherches, le niveau d’autonomie au travail s’avère un meilleur indicateur du bonheur que le salaire, il n’est donc pas surprenant que les candidats recherchent des « mots-code » qui indiquent si les gestionnaires font confiance aux employés. D’autre part, les énoncés de principe génériques préparés par l’organisation qui n’étaient pas liés à des exemples concrets d’action n’ont pas seulement échoué à inspirer les employés, ils ont suscité de la méfiance, et ont été associés, dans certains cas, à des styles de leadership axés sur la microgestion et la conformité. Dans les cas extrêmes, l’absence d’authenticité chez les dirigeants a même été désignée comme l’une des principales causes de l’effondrement financier des géants de l’industrie… au même titre que l’introduction d’un leadership authentique a été désignée comme une composante essentielle de la reprise financière.
À ce stade, il ne s’agit pas de lancer un débat sur la question de savoir si les candidats devraient ou non tirer autant de conclusions à partir de si peu d’information dans une annonce d’emploi. Toutefois, si tel est le cas, les gestionnaires qui souhaitent afficher des annonces d’emploi efficaces devront tenir compte de cette tendance comportementale des candidats dans leur stratégie de recrutement.
Il ne s’agit pas seulement d’ajouter quelques mots-clés à des endroits stratégiques. Si les gestionnaires venaient à toujours utiliser les mêmes formules, les candidats commenceraient probablement à ignorer ces renseignements redondants et à chercher des indicateurs propres à chaque annonce d’emploi. Nos recherches montrent qu’il n’existe pas de recette unique pour obtenir une bonne adéquation entre l’employé et le poste, à part l’honnêteté, qui demande une réflexion approfondie et une conscience de soi pour décrire le style de leadership, l’environnement de travail et la culture d’équipe du gestionnaire.
La taille de l’échantillon dans le cadre de ces ateliers n’était pas suffisante pour être considérée comme significative sur le plan statistique. Nous n’avons interrogé que 35 personnes environ au total lors de la série initiale d’ateliers, en plus de l’analyse qualitative de suivi et de l’étude des tendances comportementales des candidats dans les processus d’emploi réels. Cependant, l’ensemble des constatations tirées à la suite de la série initiale d’ateliers étaient si cohérent que nous avons décidé d’aller de l’avant et d’intégrer les leçons apprises dans la plateforme sous la forme de paramètres implicites et de suggestions.
Bien que nous ayons apporté des changements à notre plateforme pour promouvoir ces comportements, ils se résument à des choix linguistiques. Il n’y a donc aucune raison pour que ces approches ne puissent pas être facilement appliquées dans tout processus de demande d’emploi.
Ce que les gestionnaires et les conseillers en RH doivent simplement retenir le plus, c’est que les candidats analysent chaque élément d’information dans une offre d’emploi à la recherche d’indices sur le milieu de travail et le gestionnaire, et que ces informations orienteront leur comportement. Les candidats se demandent : « Est-ce bien à cet endroit que je veux travailler? », et en l’absence de communications directes et transparentes avec les gestionnaires, ils tireront des conclusions reposant sur des bribes d’informations. L’authenticité et la personnalisation de l’offre d’emploi revêtent donc une importance fondamentale pour attirer les meilleurs candidats.
À plus grande échelle, le gouvernement du Canada aurait intérêt à mener une étude visant à mieux comprendre ces constatations, et à confirmer ou à réfuter les résultats. Les énoncés de principe généraux sont presque omniprésents dans les annonces d’emploi du gouvernement et dans les mesures de recrutement. Si le problème est aussi important que nous le croyons, beaucoup de talents à très haut rendement pourraient être dissuadés de postuler, et ce, sans que le gouvernement du Canada ne s’en rende compte. Et cela représente une perte importante pour le Canada.
